Hvordan lykkes med digital endringsledelse?

Eksisterende forretningsprosesser og utdatert teknologisk infrastruktur kan medføre at selskaper ikke evner å endre seg raskt nok sammenlignet med selskaper som er «born-digital». Bedriftene som ble grunnlagt i internett-æraen etter 1995, hvor digital teknologi er en av bærebjelkene, er de som ofte skaper disrupsjon i bransjen.

Målet med en digital endringsprosess er en transformasjon fra en nåsituasjon som kan være preget av manglende datagrunnlag, siloer mellom forretningsområder og kjøpsopplevelser fulle av friksjoner til en fremtid hvor data er av strategisk verdi og kundene opplever friksjonsfri hverdag før, under og etter kjøp.

Manglende evne til å tilpasse selskapet til en fremtid preget av digitalisering i alle prosesser (interne og eksterne) er kanskje den største risikoen for selskaper i 2019. Det understøttes også i en nylig publisert forskningsrapport. North Carolina State University og konsulentselskapet Protiviti har gjennomført en global undersøkelse (825 respondenter) over selskapenes risikovurderinger for 2019.  Undersøkelsen viste at digital transformasjon er den største risikoen organisasjonene står overfor i 2019. 

Hovedfunnene fra undersøkelsen, som jeg vil gå gjennom kort her, vil være et nyttig bidrag til din egen digitale endringsprosess.

1. De fleste ledere oppfatter rammebetingelsene som mer komplekse og med økende risikoer

De fleste respondentene (59 %) tror omfanget og kompleksiteten av risiko øker over tid. De er spesielt opptatt av risikoer knyttet til talentutvikling, rekruttering, innovasjon, lønnsomhet, omdømme og merkevare. 68 % melder at de nylig har opplevd en uventet og uønsket operativ hendelse.

2. Selv om topplederne erkjenner en økende grad av risiko knyttet til digitalisering, er det få som mener at deres selskap har en velfungerende håndtering av digital risiko

Tjuefem prosent av respondentene beskriver risikostyringen som moden eller robust, men synkende de siste to årene. 31 % av organisasjonene (54 % av de største organisasjonene) rapporterer at de har veletablerte risikostyringsprosesser.

3. Eksterne interessenter forventer større topplederinvolvering i digital risikostyring

59 % av eksterne interessenter (investorer, styret, analytikere, rådgivere, m.m.) forventer mer dyptgående og omfattende informasjon om selskapets håndtering av digital risiko. 65 % av styremedlemmene krever «noe» til «omfattende» økt topplederinvolvering i risikostyringen. Det forventes at toppledelsen har en tydelig styring med digital risiko. Dette gjelder spesielt store organisasjoner og børsnoterte selskaper.

4. Styrene er fokuserte på risiko, men de har en tendens til å delegere ansvar til en komité i stedet for å involvere hele styret

Litt under to tredjedeler (61 %) av styrene hos de 825 respondentene (83 % av de børsnoterte selskapene) har delegert risikostyring til en styrekomité. De fleste delegerer til et revisjonsutvalg, med mindre de er et finansforetak.

5. Flere organisasjoner utnevner en ansvarlig leder til å overvåke risikostyringsprosessene

58 % av de store organisasjonene og 56 % av de børsnoterte selskapene har en ansvarlig leder for risikostyring. Over 80 % av store organisasjoner, børsnoterte selskaper og finansforetak har risikokomiteer på ledernivå.

6. Få organisasjoner oppfatter at deres risikostyring er av strategisk verdi

Mindre enn 20 % av respondentene mener organisasjonens risikostyringsprosess har strategisk verdi. Bare 26 % av organisasjonene rapporterer at deres styre har en grundig risikovurdering i sitt strategiarbeid.

7. Omtrent halvparten av organisasjonene gjennomfører grundige risikoidentifikasjons- og risikovurderingsprosesser knyttet til digital transformasjon

Omlag halvparten (46 %) av organisasjonene har nedfelte rutiner for risikovurderinger. 49 % har en oversikt over de viktigste risikofaktorer organisasjonen står overfor, for eksempel trusselen for digital disrupsjon. Litt over 40 % har retningslinjer for vurdering av risikosannsynligheter og konsekvenser. De fleste (77 %) gjennomfører årlige oppdateringer av risikobildet.

8. Selv om styret mottar skriftlige rapporter om topprisikoen, er det noen spørsmål om hvorvidt arbeidsprosessen bak rapportene holder god nok kvalitet

De fleste styrer i større organisasjoner (84 %) og børsnoterte selskaper (87 %) har en årlig gjennomgang av risikorapportene administrasjonen har utarbeidet. Imidlertid beskriver mindre enn 60 % av respondentene risikostyringsprosessene som systematiske.

9. Håndtering av risiko legges sjelden inn i ledernes bonusavtaler

Sannsynligvis er det manglende innsikt og erfaring med risikostyring i toppledelsen som er årsaken til at risikohåndtering ikke er en del av ledernes bonusprogrammer. De fleste (64 %) har ikke tatt med eksplisitte risikoelementer i bonusplaner.

10.Toppledelsen oppfatter at en mer systematisk risikohåndtering ikke forsvarer kostnadene

Respondenter fra organisasjoner som ennå ikke har implementert en virksomhetsomfattende risikostyringsprosess indikerer at en hindring er oppfatningen om at fordelene ved risikostyring ikke forsvarer kostnadene. Det er for mange andre viktige oppgaver toppledelsen må håndtere.

Det er behov for å jobbe mer strategisk og systematisk med digital endringsledelse.  Risikobevisstheten og risikobildet viser det med troverdighet. Forskning fra McKinsey tilsier også at rundt 70 % av digitale transformasjonsprosesser ikke når sine mål.  

Her kommer noen tips for å bidra til at ditt selskap er blant de som lykkes med digital transformasjon

Tips 1: Etabler en digitalstrategi før du foretar investeringer

Det er lett å havne i verktøyfellen. Økonomisystemet er utdatert, så du starter en anskaffelsesprosess av et nytt ERP-system. Markedssjefen maser om et bedre marketingsystem, så hun får 1 million kroner til denne investeringen. Du bør gjøre en lønnsomhetsanalyse av investeringen før du allokerer ressurser. Lønnsomhetsanalysen (business case) bør basere seg på en digitalstrategi. Digitalstrategien gir deg de viktigste veivalgene for å nå selskapets digitalmålsettinger, ikke bare de økonomiske, men også med hensyn til bærekraft, medarbeidertilfredshet og kundetilfredshet.

En digitalstrategi kan baseres på et enkelt rammeverk, som vist nedenfor:

Kilde: Sloan Management Review, Winter 2018.

Digitalstrategiens utforming vil være avhengig av mål, hvor du befinner deg i dag, hvilken kompetanse og hvilke andre ressurser du kan spille på i endringsprosessen.

Digitalstrategien bør ha klare KPI-er på forretningsprosessene som helt eller delvis skal digitaliseres.  KPI-ene kan etableres rundt kapasitetsøkning, økt lageromsetningshastighet, mer effektiv transport, økt innovasjon, høyere presisjon, raskere datafangst eller flere digitale interaksjonspunkter.

Digitalstrategien berører også organisering, forretningsmodeller, verdikjeder/verdinettverk og ikke minst kompetanse. 

Tips 2: Sikre en tilstrekkelig bred og dyp intern forankring for transformasjonsprosessen

Dessverre er det av og til forskjell mellom liv og lære. Det burde være selvsagt at selskapet er avhengig av både en topplederforankring og en medarbeiderforankring for å lykkes med kritiske transformasjonsprosesser. I praksis feiler organisasjonene ofte på dette punktet.

Dette dreier seg om mer enn å informere på allmøter og fredagsmailer. Skal du nå gode resultater av digital transformasjon, må du sørge for at de fleste i organisasjonen har forstått målbildet, har erkjent hvor de står i dag og sist, men ikke minst, forstått veien fram (digitalstrategien). Merk at jeg skrev de «fleste» - ikke alle. Det er en svært ambisiøs målsetting å sikre en god forankring hos absolutt alle. Jo større og mer kompleks organisasjonen er, desto mer krevende er det å få med alle. Ikke alle er motiverte til å bidra på en digital transformasjonsreise. Ikke alle vil heller kunne bli motivert. Du må sikre at du har en tilstrekkelig bred og dyp forankring. Det betyr involvering av alle deler av organisasjonen og alle nivåer, men sett ikke ambisjonsnivå på absolutt alle ansatte. Alle sentrale medarbeidere i kritiske forretningsprosesser og funksjoner må være ombord. Det er spesielt viktig at opinionsdannere og påvirkere, uansett posisjon i selskapet, har en god forståelse for transformasjonsprosessen og er motiverte til å bidra med energi og innsikt.

Dersom medarbeiderne oppfatter digitalisering som en trussel mot eksisterende jobb, vil de bevisst eller ubevisst kunne motarbeide endringene. Feilaktig håndtert vil konklusjonen kunne bli at transformasjonsprosessen mislykkes og jobbene er sikret. Dette vil i så tilfelle være en meget kortsiktig løsning. Rammebetingelsene påvirkes ikke av interne transformasjonsprosessers suksess eller fiasko. Det er kritisk at ledere på alle nivåer ser etter muligheter for at medarbeiderne skal kunne endre og oppgradere sin kompetanse til å passe inn i den fremtidige organisasjonen.

Lær mer i blogginnlegget: Hvilke nye jobber vil skapes av kunstig intelligens (AI)?  

Et konkret tips er å la alle medarbeidere definere deres «Jobs To Be Done» – hva man forsøker å oppnå. På et overordnet nivå kan målene med hver jobb være de samme som før og etter transformasjonen, men måten jobben utføres på og innholdet i arbeidsoppgavene kan være forskjellige.

Et eksempel: Målet for en selger kan fremdeles være å inngå avtaler for 20 millioner kroner i årlig verdi, men hvordan han jobber og hvilke verktøy han benytter kan være forskjellig. Digitalstrategien kan si noe om at selgerne skal benytte digital datafangst i sanntid fra et bredt sett av kilder som er samlet i selskapets CRM-system. CRM-systemet benytter kunstig intelligens til å gi anbefalinger til selgeren om hvilke potensielle kunder han bør kontakte og når.

Gjennom denne fremgangsmåten kan medarbeidere utfordres på å finne ut hvordan teknologi kan bidra til å løse oppgavene på en bedre og mer effektiv måte, slik at sannsynligheten for å nå fremtidige mål øker. For noen medarbeidere vil en digital transformasjonsprosess resultere i at de blir enda bedre på det de allerede er gode på. For andre vil det bety at de må lære seg nye ferdigheter; spissen blir midtstopper eller lagleder. Du må heller ikke utelukke at noen havner på reservebenken eller utenfor spillerstallen.

Tips 3: Etabler en transformasjonsprosess som samtidig tar hensyn til både status og målbilde

Du kan bruke samme rammeverk til å skaffe forståelse og forankring for digitalstrategien. Nedenfor er det skissert tre ulike digitalstrategier på vei til en digitalisert fremtidsklar virksomhet.

Strategi 1: Standardiser først

Denne strategien går ut på å redusere kompleksiteten og fjerne siloene; flytte seg til den industrialiserte kvadranten. Selskaper som følger denne strategien moderniserer IT-porteføljen med standardiserte API-er, som gjør det lett å integrere forskjellige forretnings- og produktområder i porteføljen. De sanerer de gamle, skreddersydde IT-systemene. Fordelene er åpenbare; produktutvikling og tjenesteproduksjon går raskere og billigere enn før. Ulempen er at ting tar tid. For å realisere gevinstene gjennom et moderne ERP, er du nødt til å ha en flerårig tidshorisont. 

Strategi 2: Forbedre kundeopplevelsen først

Denne strategien innebærer en reise fra «silo og kompleksitet» til «integrert kundeopplevelse». Selskaper som følger denne strategien føler det mest presserende å forbedre kundeopplevelsen på tvers av forretnings- og produktområder – til tross for utfordringene med gamle, lite egnede IT-systemer og arbeidsprosesser. Strategiske initiativer er gjerne nye nettsteder, nye apper, investering i callcenter og ansettelse av medarbeidere som skal forbedre kundetilfredsheten (KTI og NPS).

En åpenbar fordel ved denne strategien er at kundeopplevelsen og kundetilfredsheten øker. Salget kan også øke. Det er aldri en feil strategi, men det kan koste mer enn det smaker. Selskapene som følger denne strategien har fra før komplekse prosesser, produkter og systemer. Ved å tilføre mer kompleksitet øker kostnadene ved å betjene kundene. Kundemedarbeiderne må fremdeles utføre mange tidkrevende manuelle prosesser for å betjene kundene.

Strategi 3: Trappetrinn

Denne strategien går ut på å gjennomføre trinnvis organisatorisk transformasjon: Først et strategisk initiativ for å standardisere, dernest et strategisk initiativ for å bedre kundeopplevelsen, deretter et nytt prosjekt for å standardisere ytterligere, så et nytt initiativ for å bedre kundeopplevelsen. Til slutt har selskapet blitt digitalisert. En fordel ved denne strategien er at endringene ikke oppleves som omfattende. Det blir mer skrittvis og mer evolusjonspreget enn revolusjonspreget, noe illustrasjonen under tydeliggjør.

Du kan ha mindre investeringsrammer, kortere tidshorisont og lavere risiko med en slik fremgangsmåte. En utfordring du kan møte er at enkelte av de strategiske initiativene du vil gjennomføre kan være vanskelige å dele opp i mindre delprosjekter. 

Det finnes også en fjerde digitalstrategi, som faller utenfor rammene til en etablert virksomhet:

Strategi 4: Etablere ny virksomhet

I enkelte tilfeller kan det være lettere å starte med blanke ark. Du slipper all tung bagasje, og du slipper utdaterte IT-systemer, tunge forretningsprosesser og medarbeidere som henger igjen i gamle vaner. En start-up kan investere i moderne skybaserte systemer innen digital markedsføring og salg.  De kan kjøpe kostnadseffektive økonomitjenester og få tilgang til produksjonsstyring til en brøkdel av kostnaden sammenlignet med legacy-systemene.

Tips 4: Lær fra Silicon Valley

Entreprenørmiljøet i Silicon Valley har endret verden. Et fellestrekk ved de suksessrike virksomhetene er den smidige tilnærmingen til innovasjon. De er gode til å bryte omfattende innovasjoner opp i mindre, inkrementelle aktiviteter som raskere og enklere lar seg måle. De benytter eksperimenter, kommer raskt opp med nye prototyper som testes og justeres før de slippes som versjon 1.0. Uken etter kommer versjon 1.1. Deretter 1.2, og så videre.

De ser ikke på digital transformasjon som en risiko, men en mulighet til å innovere. Beslutningsprosessene er meget raske og lite byråkratiske. Ledelsen er tungt involvert i innovasjonsprosessene.

Ledelsen har også lykkes i å bygge en organisasjon som tiltrekker seg toppkandidater fra hele verden.  Det har de klart ved å etablere en tydelig visjon for hvordan selskapet skal kunne ta en lederposisjon ved innovativ bruk av teknologi, det være seg innen digitale plattformer, kunstig intelligens og/eller Internet of Things. De har også gitt medarbeiderne store frihetsgrader til å skape gode resultater, store påvirkningsmuligheter, medeierskap og (selvfølgelig) konkurransedyktige betingelser. De beste selskapene setter tydelige forventninger til mål og risiko (hva), men lar medarbeiderne finne ut hvordan.  

Gründerne har ofte en plattformtilnærming, fremfor produktfokus. Den tradisjonelle økonomien er enkel: Jo flere produkter du selger, desto mer tjener du. Plattformøkonomien er annerledes: Her gjelder nettverkseffektene. En plattforms verdi avgjøres av antall brukere som bruker plattformen. Silicon Valley-selskapene tenker i form av økosystemer, nettverk og delingsøkonomi. Dette er et helt annet spill enn de fleste bedriftsledere er vant til.

Lær mer om digitale plattformer i dette blogginnlegget: Hvorfor er digitale plattformer så verdifulle?

I Silicon Valley tenker medarbeiderne som ingeniører og kunder. Ikke enten eller. Ansatte på alle nivåer analyserer problemene fra brukerperspektivet for å avdekke hvilke prosesser som vil skape den mest friksjonsfrie kundeopplevelsen. Alle er oppdratt til å løse kunde- og brukerproblemer når og hvor de oppdager problemene. 

Konklusjon

I dette innlegget har jeg forklart at digital transformasjon er den viktigste risikofaktoren for mange bedrifter i 2019. Jeg har presentert resultater fra en omfattende, årlig undersøkelse som North Carolina State University gjennomfører. Undersøkelsen viser at det fremdeles er forbedringspotensialer å realisere i toppledelsens og styrets håndtering av digital transformasjon og risiko. Avslutningsvis har jeg gitt noen tips om hvordan du kan ta grep om ditt selskaps digitale transformasjon. Hva du vektlegger vil være avhengig av hvor skoen trykker mest. Dersom kundefrafallet i din virksomhet er 20 prosentpoeng høyere enn konkurrentenes, så starter du selvsagt med å forbedre kundeopplevelsen. Da får du eventuelt leve med mindre effektive interne forretningsprosesser til du har kommet på rett kurs og god bør.