Digital disrupsjon: Hvilke KPI-er bør styret og toppledelsen fokusere på?

Digital disrupsjon er når en liten og innovativ aktør snur et marked på hodet og plutselig blir en trussel for de etablerte aktørene. Hvordan gjør de det, og hvilke key performance indicators bør du fokusere på for å overleve og lykkes i et marked som enten er eller står i fare for å bli «disrupted». 

Hva er disrupsjon?

Mange blander begrepene innovasjon og disrupsjon. Alle som skaper disrupsjon har lykkes med innovasjon, men ikke alle innovatører er disruptive.

Disrupsjon beskriver en prosess hvor et mindre selskap, med begrensede økonomiske muskler, er i stand til å utfordre de større og etablerte markedsaktørene.

De etablerte aktørene konsentrerer seg om å forbedre sine varer og tjenester for sine mest lønnsomme kunder. De overkompenserer enkelte markeder og ignorerer andre markedssegmenter.

De nye, disruptive leverandørene starter med å angripe «low-end»-segmenter av markedet som de etablerte aktørene har oversett, med en lavere pris enn de etablerte aktørene. Store selskaper overser ofte de disruptive inntrengerne fordi markedssegmentet er lite attraktivt. 

Inntrengerne leverer ofte gode nok produkter til lavere pris, men etter en periode beveger inntrengerne seg opp i hovedsegmentet med høyere kvalitet. Kundene i hovedsegmentet tar i bruk inntrengernes tjenester og disrupsjonen er et faktum.

Statistisk sett er det en høyere sannsynlighet for at din bedrift befinner seg i en bransje andre kommer til å disruptere, enn at du skaper disrupsjon. De færreste klarer dette. La oss nå se på hvilke KPI-er du bør sette søkelyset på dersom du har som mål å klare å konkurrere i disruptive markeder. 

1. Kundelivstidsverdi (KLV)

Et interessant nøkkeltall i bransjer utsatt for digital disrupsjon er utviklingen i kundelivstidsverdien (KLV), fordi kundelojaliteten settes på prøve. Kundelojalitet påvirker KLV.

I de fleste disruptive bransjer vil du oppleve et fallende marginbilde. Dekningsbidraget per kunde er også en parameter som påvirker KLV. 

Ved å jevnlig overvåke utviklingen i KLV vil du også lettere kunne avsløre om bransjen er i ferd med å disrupteres. Du kan lese mer om hvordan du beregner KLV her.

2. Kostnaden ved å skaffe en ny kunde (KAK)

Det andre nøkkeltallet som er viktig å overvåke i disruptive bransjer er kundeanskaffelseskostnad (KAK). Dette nøkkeltallet beregnes slik:

KAK = Samlede salgs- og markedsføringskostnader / Antall nye kunder i samme periode.

En feilkilde her er at man ikke medregner interne lønnskostnader. Man bør også legge til overheadkostnader under ledelses- og administrasjonskostnad. Disruptive selskaper kommer til å gi de etablerte aktørene økt konkurranse om samme kundegrunnlag. Det kommer til å koste mer å vinne nye kunder.

3. Net promoter score (NPS)

Et tegn på at du har klart å stå imot trykket fra de disruptive inntrengerne, er at du klarer å holde en høy Net Promoter Score (NPS). Den finner du ved å stille kundene dine følgende spørsmål:

«På en skala fra 0 til 10, hvor 10 er høyeste verdi, hva er sannsynligheten for at du vil anbefale vårt selskap til en venn eller kollega?»

Det er et kraftfullt nøkkeltall, og kan følges opp med to enkle spørsmål: Hvorfor denne scoren? Og, dersom scoren er lavere enn 10; hva skal til for at den skal øke med ett poeng?

Dette er også et nøkkeltall som kan være dynamisk og svinge mer enn markedsføringskapital. Her er det viktig å se en stabil positiv trend. 

Du deler inn skalaen i tre kategorier:

• Promoters: Kunder med score 9 eller 10 (dette er dine ambassadører).
• Passive: Kunder med score 7 eller 8 (du vet ikke om de liker deg, vil forlate deg, eller rett og slett ikke bryr seg).
• Detractors: Kunder med score 6 eller lavere (dette er dine misfornøyde kritikere).

For å beregne NPS gjelder følgende formel:

NPS = Prosentvise promoters – prosentvise detractors. 

Har du 50 % promoters og 10 % detractors, er NPS lik 40.

4. Omsetning generert gjennom nye forretningsmodeller

Dersom du er en etablert aktør i en bransje som utsettes for digital disrupsjon, kan det være aktuelt for deg å etablere nye digitale forretningsmodeller. Dette kan være:

• Bruksbaserte modeller
• Abonnementsmodeller
• Modeller basert på kundens gevinster/nytteverdier
• Modeller som baseres på at du får tilgang til verdifulle data som kan bearbeides og benyttes i intern produktutvikling eller selges til tredjeparter (Google, Facebook eller LinkedIn).

Eksempler:

• En varmepumpeleverandør som selger komfort i form av temperatur og luftkvalitet i stedet for bare pumpen (tjeneste vs. produkt).
• En varebilprodusent som tar seg betalt per operativ time, fremfor 400 000 kr i innkjøpskostnad + årlige servicekostnader + forsikring + reparasjoner + ekstrautstyr. Her kreves det IoT-teknologi for å kunne kontrollere, overvåke, styre og optimalisere produktet.

5. Omsetningsvekst i nye markeder

Et tiltak mot digital disrupsjon er å vende blikket fra primærmarkedet ditt, som er preget av disrupsjon, og rette skytset mot nye markeder. La deg gjerne inspirere av Blue Ocean-strategien til W. Chan Kim og Renee Mauborgne.

«Blue Oceans» er de ukjente markedene der etterspørselen skapes. I noen tilfeller kan det oppstå helt nye markeder, slik som eBay klarte med nettbaserte auksjoner. De fleste eksemplene på Blue Ocean gjelder innovatører som endrer bransjegrensene, redefinerer bransjen eller kombinerer to bransjer.

Et passende nøkkeltall å måle her er omsetningsveksten du genererer på Blue Ocean-markeder.

6. Antall digitale eksperimenter

For å lykkes med innovasjon må du være forberedt på å gjennomføre en rekke eksperimenter. Ny teknologi gir deg gode muligheter til å teste ut Minimum Viable Products (MVP) i et avgrenset marked, innhente markedets reaksjoner og lære og justere produkter før det relanseres. 

Flere dyktige innovatører har gode innspill her. Michael Schrages bok The Innovator’s Hypothesis kan gi deg gode ideer. Her presenterer Schrage sin 5x5-metodikk:

Give a diverse team of 5 people no more than 5 days to come up with a portfolio of 5 business experiments that cost no more than $5,000 (each) and take no longer than 5 weeks to run.

Jeg kan anbefale et kvantitativt mål på antall innovative eksperimenter du gjennomfører. Et oppfølgingsmål kan være tiden det tar å gjennomføre eksperimentene. Eric Ries vektlegger korte eksperimentsykler i sin glimrende bok The Lean Startup.

Relevans fremfor kvantitet

Målet er ikke å komme opp med flest mulige KPI-er. Målet er å finne prosessmål som gjør deg i stand til å følge utviklingen tett og sørge for at du raskt fanger opp avvik og kan justere kursen. I dette innlegget har jeg forsøkt å sette søkelyset på de KPI-er som er mest relevante i bransjer preget av digital disrupsjon. Du kan lære mer om hvordan man best tar bedriften gjennom endringer i boken min om styrearbeid i selskaper utsatt for digital disrupsjon.