Hvorfor er digitale plattformer så verdifulle?

I 2007 hadde Nokia, LG, Samsung, Motorola, Blackberry og Sony Ericsson 90 % av det globale overskuddet blant mobiltelefonprodusentene. Apple var usynlige. I 2018 hadde Apple om lag 60 % av overskuddet, og de tidligere dominerende aktørene var utradert av markedet. Hvorfor? Hovedsakelig fordi Apple klarte å bygge en digital plattform rundt iPhone.

Apple er et godt eksempel på hvor verdifulle digitale plattformer er. Men hva er det som gjør de så verdifulle? Hva skal til for at du kan ta det i bruk på en suksessfull måte? Og hva er egentlig en digital plattform i det hele tatt? Det er det jeg skal snakke om i dette innlegget.

Selv om du som bedriftsleder ikke har ambisjoner om å bli en plattformeier, er det likevel viktig at du forstår forretningsmodellen og hva slags betydning plattformer kan få for din virksomhet.

Det finnes mange måter å rangere de største selskapene på. Vi kan rangere selskaper ut fra omsetning, lønnsomhet eller verdi. Jeg velger å rangere selskapene ut fra markedsverdi. Dette er børsverdien. Det finnes selskaper (for eksempel kinesiske og russiske) som er verdifulle, men det eksisterer ikke et åpent marked for kjøp og salg av aksjene. Derfor blir markedsverdsettingen noe upålitelig og disse selskapene er ikke med i min oversikt.

Per mars 2019 er disse de mest verdifulle børsnoterte selskapene i verden:

Kilde: Bloomberg.com.

Av tabellen kan du se at hele 7 av de 10 største selskapene er digitale plattformer. Dette er også relativt unge selskaper. Eldst av de digitale plattformene er Microsoft (1975) og Apple (1976), men de var langt fra en digital plattform de første par desenniene.

Det er verdt å påpeke at det er enorme verdier, men de svinger også. Høsten 2018 ble Apple som første selskap verdsatt til over 1000 milliarder amerikanske dollar (USD). Amazon fulgte raskt etter. I motsetning til Amazon er Apple ekstremt lønnsomme. Det har også en ekstremt stor kontantbeholdning. De rapporterte en kontantbeholdning på 130 milliarder USD for deres fiskale Q1 2019.

Hva er en digital plattform? 

En digital plattform er en forretningsmodell. Modellen skaper verdier gjennom å fasilitere transaksjoner mellom to eller flere uavhengige grupper, vanligvis konsumenter og produsenter. Det er viktig å påpeke at en plattform er en forretningsmodell, og ikke en teknologi. Riktignok er teknologi i form av programvare fundamentet for digitale plattformer, men teknologi utgjør ikke en digital plattform i seg selv.

Dessverre bruker mange av de større programvareprodusentene plattformbegrepet om sin integrerte programvare. Spesielt ser vi dette hos selskaper som tilbyr Software as a Service (SaaS). Forretningsmodellen er fremdeles den tradisjonelle verdikjedeorienterte forretningsmodellen. De selger produkter – ikke tilgang til en markedsplass.

Her er en illustrasjon av en plattform:

For at transaksjoner skal skje, må plattformene etablere og bygge store, skalerbare nettverk med brukere og tilbydere som kan tilfredsstille etterspørselen. Plattformene eier ikke produksjonen, men skaper nettsamfunn (communities) og markeder hvor produksjonen omsettes.

Det finnes en rekke forskjellige plattformer. Nedenfor viser jeg en ikke-endelig liste med eksempler på kjente selskaper i parentes:

• Tjenester (Uber og Airbnb)
• Produkter (Amazon og eBay)
• Betaling (PayPal og MasterCard)
• Sosiale nettverk (LinkedIn og Facebook)
• Kommunikasjon (Skype og Snapchat)
• Programmering (iOS og Android)
• Digitalt innhold (Instagram og YouTube)
  
  

Plattformer er ikke et nytt fenomen 

Alle som har vært på et kjøpesenter har besøkt en plattform. Eieren av kjøpesenteret (Provider) leier ut butikklokaler til selgerne eller produsentene. Eieren markedsfører kjøpesenteret for å trekke kunder til senteret. Senteret tilbyr også infrastrukturtjenester, vakthold, renhold, markedsføring, vaktmestertjenester, og administrative tjenester. Et annet plattformeksempel er avisene som kobler sammen abonnenter og annonsører.

Fremveksten av informasjonsteknologi har redusert behovet for massive investeringer i infrastruktur:

• IT gjør det enklere å bygge opp egne plattformer, og ikke minst skalere opp/ned etter endringer i etterspørselen.
• Moderne IT-systemer sikrer tilgang på enorme mengder data (gjerne ustrukturerte, med stor variasjon og i sanntid). Disse dataene brukes til analyse og gir verdi til alle plattformaktører – en situasjon papiravisprodusentene bare kunne drømme om.

Verdiskapingen i en plattform er annerledes enn i en tradisjonell verdikjede. I en tradisjonell verdikjede, for eksempel ferdighus, er det godt definerte aktører: Underleverandører, tilbydere, konkurrenter og kundegrupperinger. Det er også relativt stabile forhold mellom aktørene.

Plattformaktørene kan vise seg å være mer ustabile. En aktør kan leie ut rom på Airbnb den ene dagen og selv være leietaker den andre.

Det er flere årsaker til at digitale plattformer er verdifulle:

• De skaper signifikante verdier gjennom å muliggjøre kommunikasjon og transaksjoner som ellers ikke ville funnet sted. Da ligger verdiskapingen i plattformen i seg selv. Airbnb produserer oversikter over tilgjengelige overnattingsmuligheter på toppen av plattformen. Uten plattformen, ingen overnatting.
• De har lave driftskostnader, fordi de digitale plattformene ikke produserer fysiske varer eller holder lager. Amazon og eBay er eksempler på denne typen plattformer.
• Nettverkseffektene bidrar til en positiv forsterkende spiral. For eksempel vil det ikke hjelpe Uber å kunne dokumentere en stor kundebase om ikke det finnes en sjåførmasse som kan matche etterspørselen. Etterfølgende figur viser forskjellen mellom en tradisjonell økonomi og en nettverks- eller digitaløkonomi.
  
  

Jo flere brukere, desto høyere verdi for alle. Bruk gjerne eksemplet med mobiltelefon. Dersom kun to personer i Norge hadde tilgang til mobilnettet, var det en meget begrenset verdi. Dersom det er 4 millioner økes verdien eksponentielt. Sammenlign dette med tradisjonelle produkter: Om det var ubegrenset tilgang på hyttetomter ved sjøen ville verdien falle for alle.

Verdsetting har vanligvis vært forbundet med omsetning og lønnsomhet. På en digital plattform har vi også verdien av datafangst. Facebook, Google og LinkedIn scorer høyt på nettverkseffektene; jo flere som deltar, desto større er verdien for alle. Selskapene profitterer også på datafangst. Datafangst kan benyttes til å utvikle egne tjenester som baseres på innsikt gjennom analyse av brukernes digitale atferd og preferanser. De kan også selge tjenestene til leverandører som bruker innsikten i sin egen markedsføring.

Hvilke suksessfaktorer bestemmer strategien? 

Så, hvilke faktorer er det som bidrar til en suksessfull digital plattform? I følge Benjamin Edelmann er det tre faktorer som peker seg ut:

1. Integrasjon: Hvor lett andre aktører kan koble seg på plattformen for deling av informasjon og foreta transaksjoner.
2. Tiltrekningskraft: Hvor godt plattformen tiltrekker deltakere, både produsenter og konsulenter.
3. Flyt/smidighet: Hvor godt plattformen bidrar til transaksjoner og verdiskaping.

De mest suksessrike plattformene benytter tre byggesteiner for å oppnå disse tre målene:

1. En verktøykasse, som for eksempel Apples operativsystem og kodebibliotek, som gjør det lett for nye aktører å koble seg på plattformen (i dette tilfellet Apple Store). Et annet eksempel er Googles Android-plattform. Infrastrukturen sikrer effektiv interaksjon mellom alle deltakere. 
2. En magnet som tiltrekker seg aktører til plattformen blant annet gjennom sosiale nettverk. Transaksjonsbaserte plattformer trenger kritisk masse. Apple måtte tiltrekke seg både utviklere og brukere. Finn.no måtte tiltrekke seg både selgere og kjøpere. Skal du gjøre det samme, er det smart å vurdere Gamification-effekter. Sjekk gjerne Bunchballs sider for innsikt og inspirasjon.
3. En fasilitator/matchmaker som bidrar til verdiskapning ved å koble produsenter og konsumenter gjennom smart bruk av data. Data – både strukturerte og ustrukturerte – i enorme mengder er kjernen i effektiv matchmaking. eBay og Airbnb utnytter digital datafangst til å tilby kjøpere produkter basert på historikk og preferanser konsumentene har erkjent. 

Først publisert: 3. mai 2017. Oppdatert: 21.mars 2019.