Blue Ocean

Boken "Blue Ocean Strategy" tok næringslivet med storm i 2003 med oppskriften til hvordan bedrifter kan skape konkurransefrie markeder og gjøre konkurrentene irrelevante. Utgitt på Harvard Business Review, har boken solgt over 3,5 millioner i opplag. Men hva er en Blue Ocean-strategi?

Blå og røde hav

Marginene er under press i de fleste bransjer. Årsakene til dette er flere: Fremveksten av skytjenester og abonnementstjenester gjør det lettere for kundene å kjøpe det de har behov for. Gode søkemotorer gir kundene tilgang til produkt- og prisinformasjon som gjør at de sitter med gode forhandlingskort. Kundene slipper også store kapitalinvesteringer og kan trekke veksler på de digitale plattformene og skytjenestene til Google, Amazon og Microsoft, med flere. Digitale tjenester kan gjenproduseres med nøyaktig samme kvalitet og til svært lave marginalkostnader.

Digitaliseringen endrer også verdiskapingen i verdikjeder. Mellomledd kan i mange bransjer raderes bort. Det er allerede mange år siden de fleste av oss byttet ut reisebyrå og kunderådgiver med internett og TripAdvisor. Transaksjonskostnadene i en digital økonomi nærmer seg null. 

McKinsey har en database over 2 939 selskaper hvor de har kartlagt lønnsomheten i en rekke bransjer. Den viser med tydelighet at bransjeoverskuddet samles på et fåtalls selskaper, mens store deler av bransjen (78 %) forblir marginalt lønnsomme. Noen få aktører tar hele overskuddet.

Det kan derfor være riktig å gjøre en strategisk vurdering av markedstilnærmingen for stadig flere bedrifter.

Forfatterne av boken Blue Ocean Strategy, W. Chan Kim og Renée Mauborgne skriver at totalmarkedet består av to deler:

Red oceans opererer innenfor de etablerte industriene. Pris- og kostnadsstrukturer er godt kjent blant de etablerte aktørene. Det er kamp om markedsandeler, og fokuset er satt på å utnytte eksisterende etterspørsel. Over tid vil gjennomsnittlig lønnsomhet synke i samsvar med økende konkurranse.  Vekstmulighetene reduseres. Produkter er lite differensierte (såkalte commodities) og lønnsomheten blir etter hvert blodrød. Derav navnet Red oceans.

Blue oceans ser utover eksisterende bransjer til nye markedsområder eller andre steder hvor selskapet ikke møter konkurranse. Etterspørselen skapes fremfor å konkurreres om. Blue Ocean er en strategi som går ut på å gjøre konkurransen irrelevant. Strategien kombinerer differensiering og lave kostnader for å åpne nye markedsmuligheter og ny etterspørsel.  Det er store muligheter til lønnsom vekst for de selskapene som lykkes med Blue ocean.

Hvorfor bør du vurdere Blue Ocean?

Maktbalansen i de aller fleste markeder er tippet i kjøpernes favør. Kjøpergruppene i dag er godt informerte, og de har økende krav til sine leverandører. Fremtidens kunder forventer både differensierte og kostnadseffektive produkter. Det gjør at du som bedriftsleder bør tenke nytt rundt din markedstilnærming.

Her er fem grunner til at du bør vurdere Blue Ocean. 

1. Disrupsjonstrusselen krever nye, kreative løsninger

Konsulentselskapet Accenture har gjennomført en global undersøkelse over 3 269 selskaper fordelt på 20 bransjer og 98 bransjesegmenter. De har laget en disrupsjonsmodell hvor de kategoriserer bransjene etter dagens disrupsjonsnivå og hvor utsatt bransjen er for fremtidig disrupsjon.

 Disrupsjon

Dersom du ser på de tjenesteleverandørene som betyr mest for deg og familien i hverdagen; helsevesenet, banken, forsikringsselskapet, skolen, strømleverandøren, kommunen, dagligvarebutikken, NSB og bussen; hva er felles for disse? Alle sliter med å tilpasse seg forbrukernes krav til leveransene. Etterspørselen er større enn kapasitet og budsjett. De er alle utsatte for digital disrupsjon

Det er et massivt behov for å tenke annerledes. Videreføring av eksisterende strategi er ikke bærekraftig for stadig flere bransjer. Dersom din virksomhet er utsatt for disrupsjon i dag, eller står overfor fremtidige trusler, bør du vurdere Blue ocean.

2. Den økende innflytelsen fra de store digitale plattformene

Du har for lengst mistet kontrollen over informasjonsflyten rundt ditt selskap. Du kan fremdeles styre egen kommunikasjon ut fra dine eide kanaler, men du har ingen kontroll på hva som publiseres av informasjon på sosiale medier, blogger, ratingportaler eller andre medier hvor selskapet ditt omtales. 

Det produseres brukergenerert innhold, som kan være en berikelse eller en katastrofe for ditt selskap. For at du skal oppleve dette som en berikelse, må kundene ha en eksepsjonell kundeopplevelse langs kjøpsreisen og i sine erfaringer med produktene dine.    

Du kan ikke skjule manglende opplevelser og leveranser når hver og en av kundene har sin egen digitale megafon gjennom Facebook, Instagram, Twitter og YouTube.

3. BRIKS-landenes betydning for verdenshandelen øker

BRIKS-landene består av: Brasil, Russland, India, Kina og Sør-Afrika, og de utgjør nå 40 % av jordas befolkning. Deres andel av verdens BNP har økt fra 11 % i 1990 til nesten 30 % I 2017. Kina og India skiller seg ut fra de andre landene ved at de har integrert seg godt i globale verdikjeder. Brasil, Russland og Sør-Afrika vokser hovedsakelig fordi de har enorme naturressurser de tilbyr verdensmarkedet.

Kina er nå verdens nest største økonomi, og spås å gå forbi USA før 2030. I 1990 utgjorde Kina tilnærmet 0 % av den globale middelklassen. Innen 2015 økte andelen til 16 %. I 2030 vil andelen bli enda større. Kinas fokus har hele tiden vært vareproduksjon.

Indias globale ekspansjon har vært gjennom tjenesteproduksjon. I 1990 utgjorde den indiske middelklassen 1 % av den globale middelklassen. Innen 2015 økte den til 8 %. 

Fram til 2030 vil 88 % av den globale veksten i middelklassen komme fra Asia. Selv om middelklassen i BRIKS vokser, er markedsmajoriteten forbrukere med et lavt per capita-inntektsnivå. Skal du konkurrere på disse markedene, vil det kreves en kombinasjon av differensiering og lavkost. 

4. Nye, store globale aktører kommer fort til ditt hjemmemarked

Fortunes Global 500-liste har historisk vært dominert av amerikanske, europeiske og japanske selskaper. Nå ser vi flere og flere selskaper fra Kina, India og Sør-Amerika. Disse har de samme globale ambisjonene som Apple, General Electric, Sony og Unilever. Disse nye aktørene har sitt utspring i hjemmemarkeder med lave kostnader. Dersom du ikke evner å differensiere ditt produkt, vil du være sårbar når de nye globale aktørene trer over terskelen til ditt hjemmemarked.

5. Det har aldri vært billigere å nå et globalt marked

Trusselbildet kan likevel vise seg å bli dominert av de mange, små og til nå usynlige konkurrentene. I dag er det rekordbillig å etablere en virksomhet som kan nå et globalt marked. For noen få hundre kroner kan du få et funksjonelt nettsted. Her kan du nå et globalt marked, om du sørger for relevant og søkemotoroptimalisert innhold. Gjennom Googles applikasjoner har du gratis kommunikasjon på e-post og video. I tillegg har du gratis lagring (med begrensninger, riktignok). Du kan gjennomføre sikre transaksjoner ved bruk av PayPal.

Flere at trendene kan tolkes som trusler, men noen representerer også muligheter. I bransjer utsatt for digital disrupsjon kan du velge en offensiv strategi for å håndtere disrupsjon. Her kan du lese tre tiltak mot digital disrupsjon.

Når det er rekordbillig å nå et globalt marked for dine konkurrenter, så gjelder det også din virksomhet. Har du produkter som har et potensielt mye større marked? Kan dine produkter ha andre anvendelsesområder som gjør at de ikke er så konkurranseutsatte? Er det mulig å redefinere bransjen for å finne uutnyttede markedsmuligheter? Hvilke muligheter finnes langs bransjegrensene, eller ved å kombinere to tilgrensende bransjer? 

For å skape et nytt marked i dag, må du ikke betrakte verdi og kostnader som trade-offs. Det er Ole Brumm-strategien som gjelder; Ja takk, begge deler.

 New call-to-action