Strategi- Fra formulering til implementering-791497-edited.jpg

Din viktigste oppgave som leder er å lede virksomhetens strategiske utvikling og sikre konkurranseevnen på sikt. Strategiutvikling er tett forbundet med implementering av strategi, som i hovedsak dreier seg om å føre strategiske beslutninger ut i livet og oppnå – eller overgå forventede forretningsresultater.

Last ned gratis guide: Slik sikrer du en effektiv digital salgs- og  markedsstrategi i 2018

Forskning viser at det er vanskelig for virksomheter å oppnå sine strategiske mål:

  • 60-80 prosent oppnår ikke målene i strategiene sine (Kaplan & Norton, 2008)
  • 70 prosent av alle strategiplaner blir ikke implementert (Corboy & O´Corrbui, 1999)
  • Strategiimplementering slår feil når de ansatte ikke eier strategien (Giles, 1991)
  • Manglende strategisk lederskap fra toppledelsen er et av de største hindrene for effektiv implementering av strategi (Kaplan & Norton, 2004)

Til tross for dette har litteraturen i hovedsak fokusert på strategiformuleringsprosesser fremfor strategiimplementering. Alexander (1985) hevdet at «suksessfull implementering» kan måles ut fra om virksomheten oppnår fastsatte mål med de planlagte ressursene.

Les også: Blue Ocean-lederskap: Suksess kommer fra engasjerte medarbeidere

Implementering av strategi

Implementering, eller iverksettelse av strategi, vil si å presisere hvilke aktiviteter som er nødvendige for at strategien skal bli virkelighet. I disse aktivitetene inngår det å organisere, budsjettere, motivere de ansatte, bygge bedriftskultur og lede bedriften slik at strategien fungerer.

Skal du gjøre dette på en effektiv måte, må du sikre en strategi som gir mening for de berørte, forpliktelse til strategien - og nødvendig handlekraft i virksomheten. Internt i virksomheten handler det om å få de ansatte til å opptre i tråd med strategien. Ut mot kunde handler det om å være konkurransedyktig, i front innen sitt felt – og etablere det omdømmet man vil at et varemerke, et produkt eller en tjeneste skal ha blant kundene.

Strategiprosessen er ikke over når du og ledergruppen din har valgt strategi. Uansett hvor gode valg dere har tatt, har de liten betydning hvis ikke strategiene blir satt ut i livet. Virksomhetens manglende evne til å forandre tidligere ressursfordelinger, organisasjonsstruktur, retningslinjer, administrasjonssystemer med mer, kan ofte virke som en begrensning på mulighetene for den strategiske beslutningen som er tatt.   

Hvorfor påvirkes implementeringen av motkrefter?

Jeg tenker at motstand kan være en rasjonell reaksjon fra enkeltindivider og grupper. Motstand mot forandring er ikke nødvendigvis uhensiktsmessig eller unormalt. I mange tilfeller vil motstand mot forandring ha utgangspunkt i at den enkelte forsvarer noe som er kjent, noe man mener er godt og riktig.

Nye strategier kan bety at du må pålegge dine medarbeidere å tilegne seg ny kunnskap og kompetanse. Over tid vil dine ansatte opparbeide seg en spesiell jobbspesifikk kompetanse som har mindre nytte hvis jobben endres (Williamson 1975). Jo mer spesifikk denne kompetansen er, desto større kan motstanden mot forandringen bli.

Ved å arbeide over tid i en organisasjon har den enkelte også ofte opparbeidet seg en følelse av at “det jeg gjør er viktig for organisasjonen”. Man kan ha skapt en spesiell mening gjennom jobben (Bolman og Deal 1991). Dette kan føre til at det faste meningsmønsteret, opparbeidet over lang tid, brytes. Endres dette faste meningsmønsteret kan konsekvensene komme til uttrykk gjennom frustrerte og demotiverte medarbeidere, at medarbeidere aktivt motarbeider det nye, forsurer arbeidsmiljøet– eller til og med slutter i jobben.

Implementering av nye strategier er også en oppgave som må gjennomføres i tillegg til at man holder de “gamle” aktivitetene gående. Dermed vil som regel forandring kreve ekstra ressurser. Mange vil reagere mot nye strategier ved å påpeke at de er for arbeids- og ressurskrevende. Mange ønsker ikke å utføre flere oppgaver innenfor en (kanskje allerede presset) normal arbeidssituasjon.

Forandring betyr også at man går fra en sikker tilstand, noe man vet noe om, til en situasjon preget av usikkerhet. All forandring fører til at man konfronteres med det ukjente, noe som for enkelte kan føles “skummelt”. Det tryggeste er å holde på det man har; man vet aldri hva man får. Angst som følge av endring kan også føre til motstand mot senere endring (Nadler 1987).

I tillegg kan implementering av nye strategier føre til at sosiale bånd brytes. Man kan miste kontakten med kolleger man har arbeidet sammen med lenge, kontorfellesskapet forsvinner, og man kan risikere å måtte arbeide sammen med personer man i beste fall ikke vet noe om og i verste fall ikke liker.

Forandring kan også bety at man reorganiserer et stabilt mønster av makt og innflytelse. Egeberg (1984) hevder at en organisasjon på et gitt tidspunkt vil være en stabil fordeling av makt, og at enhver forandring i organisasjonen kan medføre endringer av disse maktforholdene. Dette kan bety at noen vil motsette seg forandring nettopp fordi de ser at muligheten for innflytelse minker. En endring kan føre til at man sitter mindre sentralt i informasjonsstrømmen i en organisasjon, at man mister retten til å delta i ulike beslutningsfora, eller at man må gi fra seg beslutningsmyndighet. De som mister makt, vil ofte motsette seg forandring.

Et av de sterkeste elementene i en organisasjonskultur er det statussystemet som skapes av den gjeldende teknologien. Det teknologiske systemet bygger ofte på besittelse av sentral informasjon og avgjørende ferdigheter. Der dette endres, vil også kulturen endres. De ansatte vil derfor motsette seg innføring av ny teknologi både fordi det påvirker deres makt og status i organisasjonen, og fordi forandringen representerer en trussel mot deres yrkeskultur (Schein 1987).

Motstand mot forandring kan også sees som et resultat av vanetenkning eller som forsvar for særinteresser. En alternativ tolkning til dette er at de ansatte er interessert i at organisasjonen skal fungere godt. I tillegg har de ofte bedre innsikt i organisasjonens arbeidsprosesser og virkemåter enn de som leder endringsarbeidet. Når de stiller seg negative til endringer, kan det skyldes at de ut fra praktiske erfaringer, nedfelt i institusjonaliserte strukturer og prosesser, vet at den nye strategien for eksempel bygger på feilaktige premisser, at den er selvmotsigende eller kanskje direkte destruktiv (Brunsson og Olsen 1990).

Implementering av nye strategier vil derfor i større eller mindre grad møte motstand. Jo mer omfattende forandringen er, jo flere grupper som påvirkes av den, desto sterkere kan man anta at motstanden vil bli (Stinchcombe 1986).

Dette har konsekvenser for hvordan du som leder bør tilnærme deg strategiimplementering. I sammenheng med at viktige beslutninger skal fattes og implementeres, blir konflikter mellom ulike interessegrupper tydelige. Disse konfliktene kan skape stress og forsinke eller forhindre arbeidet (Pettigrew, 1985). Studier har vist at ulikheter kan innebære at beslutninger forsinkes, eller at implementeringen blir svak (Morgan, 1992).

Les også: Hvordan holde seg oppdatert som toppleder?

Tips til hvordan du kan lette implementeringen

  • Gjør et grundig forarbeid og planlegg strategiimplementeringen godt
  • Etabler klare mål
  • Kommuniser målene tydelig til dine medarbeidere
  • Definér og beskriv helt konkret de nøkkeloppgavene som må gjennomføres
  • Beskriv og kommuniser de forandringer som vil skje i nøkkelmedarbeideres roller
  • Sørg for bred forankring/involvering i virksomheten
  • Skaff til veie den kompetansen som er nødvendig. Har du ikke rett kompetanse i dag, ansett nye medarbeidere!
  • Alloker de rette lederne internt, de som er gode ambassadører og formidlere, til å gjennomføre implementeringen
  • Sørg for at toppledergruppen gir støtte og support til mellomledere og følger prosessens fremgang og eventuelle tilbakeslag
  • Prioriter riktig i hverdagen og hold fokus på det som er viktig for å realisere strategien
  • Evaluer om målene er nådd eller ikke og lær av de erfaringene som er gjort gjennom implementeringsperioden

Avslutningsvis vil jeg oppfordre til å utvikle dine ansattes endringskompetanser. Endringskompetanse brukes ofte synonymt med tilpasningsdyktighet, eller evnen til å kunne omstille seg etter nye og gjerne uventede omstendigheter og kunne håndtere disse. Det kan for eksempel være å eksponere medarbeidere for nye oppgaver eller problemer, jobbrotasjon, eller innføring av ny teknologi. Tiltak som gjør at de ansatte ikke stagnerer utviklingsmessig, hvor læring og utvikling er bygget inn i virksomhetens daglige virke. Dette vil bidra til å øke virksomhetens endringskapasitet og påvirke dens evne til å gjennomføre nødvendige endringer uten å påføre virksomheten unødvendige kostnader.

For mange virksomheter er endringskompetanse nøkkelen til mer smidige implementeringsprosesser, og bidrar til en mer effektiv tilpasning til et marked som er i stadig utvikling - og sikrer virksomhetens konkurranseevne. 

Lykke til!

Inbound-dagen 2018: Sikre deg din plass nå!