Digitalstrategi: Hvordan lykkes i en analog og digital verden

En del bedrifter går i fellen å tro at de må skape noe komplett nytt for å kompensere for disruptive inntrengeres markedseffekter. I realiteten har du langt flere valgmuligheter. Dette er den femte artikkelen i serien «derfor feiler digitalstrategier».  

De fleste selskaper må hensynta eksisterende forretningsprosesser og kunderelasjoner i sine digitalstrategier. Noen få, nyetablerte selskaper kan starte med blanke ark og bygge digitalstrategi uten hensyn til etablerte relasjoner og leveranser. Hvilke steg du tar, avhenger blant annet av hvilken endringsfart bransjen har, og hvor omfattende endringene er. Snakker vi om en komplett bransjetransformasjon? Eller er det mindre endringer?

Figuren er inspirert av McKinsey.

I en forenklet verden kan vi illustrere strategivalgene i en matrise som den vist over.

Er ditt selskap i en bransje med lav endringstakt og begrensede endringsbehov (1) har du relativt god tid og kan foreta mindre digitaliseringsgrep. Bransjen endres sakte, og heller ikke i omfang som nærmer seg transformasjon.

Er du i en bransje som står overfor store endringer, men endringstakten er lav til moderat (2), kan du konsentrere deg om eksisterende leveranser samtidig som du bygger en organisasjon som er forberedt på digitale endringer.

Du kan også være i en situasjon hvor endringer skjer meget raskt, men på avgrensede områder (3). Det er i dette tilfellet relativt begrensede endringer på bransjenivå.

Er du derimot i (4) skjer endringer meget raskt og med en stor påvirkning for alle aktører. Det er snakk om bransjetransformasjon.

Nedenfor skal jeg utdype mulighetene og utfordringene i kombinasjon fysiske og digitale produkter.

Du må være tydelig på hva slags produkt du tilbyr

Marc Andreessen uttalte allerede i 2011 følgende: «Software is eating the world».  Hvis dette er tilfelle, vil det bli mindre handlingsrom for de etablerte industriselskapene som produserer fysiske varer. Før dette spørsmålet kan besvares, kan vi kategorisere produkter i tre typer:

Kategori 1: De digitalt innfødte (digital natives) som Google og Facebook. Disse selger i realiteten informasjon. Google selger søk og Facebook sosiale nettverk. Forretningsmodellene baseres på nettverkseffekter og har store fordeler av brukernes tilgang til internett.

Kategori 2: Dette er de tidligere analoge produktene som er konvertert til digitalt; foto, bøker og musikk er eksempler på dette. De digitalt innfødte dominerer også her. Ref Spotify og Netflix.

Kategori 3: Internet of Things-produktene. Her er fortsatt datainnsamling og dataanvendelse (input og output) avhengig av fysiske komponenter, men digitale produkter er en integrert del. Dette kan kalles produkter for det industrielle internett. Et eksempel er Rolls-Royce sine flymotorer, som med alle sine sensorer kan oppnå en mer optimal vedlikeholdsprosess og effektivisere drivstofforbruket. Et annet eksempel er Tesla, som på mange måter kan sies å være like mye en avansert datamaskin som leverer kjøreglede og brukeropplevelse, som en elektrisk bil som transporterer deg fra A til B. Amazon har også tatt svært store steg i å utnytte digitale produkter i tradisjonelle sektorer som matvarer. 

Utfordringer for digitalt innfødte i å konkurrere med industrielle giganter

En utfordring for digitalt innfødte er hvorvidt de klarer å lage bransjeløsninger som kan konkurrere med industrielle produkter. Det kreves store investeringer fra både hardwareprodusenter som HP, Dell og Samsung og fra de digitale plattformselskapene som Facebook, Amazon og Google. Ifølge Vidjay Govindarajan er det tre hindringer de står overfor for å konkurrere med de industrielle spesialistene: 

1. Kompleksiteten i produktet

Det er svært avansert teknologi i mange industrielle produkter, f.eks. jetmotorer. Det kreves årelang erfaring fra mange fagområder for å designe og produsere de mest moderne jetmotorene til Rolls Royce. Den tekniske plattformen til Airbnb er enkel i sammenligning. I tillegg er en del av produktet beskyttet av patenter som gjør at det ikke er så lett å kopiere produktene til de etablerte industrielle produktleverandørene.

2. Kundelojalitet og merkevare

De industrielle gigantene har veletablerte merkenavn, sterke kunderelasjoner og ofte langsiktige serviceavtaler. Disse sitter også på store mengder verdifulle data. De er riktignok ikke er så dyktige til å utnytte datamengden ennå (sammenlignet med de digitale plattformaktørene), men kundeinnsikten er en betydelig konkurransefordel. Nye aktører vil måtte jobbe hardt for å skaffe seg tilgang til kundedata, og ikke minst, bygge troverdighet. 

3. Etablerte aktører har gunstige forretningsmodeller

De industrielle gigantene har muskler og innsikt til å tilby attraktive forretningsmodeller som øker byttebarrierene i bransjen. Et eksempel er Rolls Royce, som kan ta seg betalt pr flytime. Jo flere flytimer, desto høyere inntekter til begge parter. Rolls Royce benytter da sin avanserte teknologi til prediksjon, forebyggende vedlikehold og løpende produktoptimalisering. Resultatet er mindre tid på bakken og lavere vedlikeholdskostnader.

En viktig årsak til at de etablerte aktørene kan tilby attraktive forretningsmodeller er deres bransjekunnskap og innsikt i inntekts- og kostnadsdrivere.

Dette var tre utfordringer de digitalt disruptive selskapene møter i konkurransen mot de industrielle gigantene. Hva så med de utfordringene de industrielle gigantene møter i bransjer som digitaliseres? 

Utfordringer for de industrielle gigantene under digitalisering

La oss også se på de tre viktigste barrierene disse selskapene møter i bransjer utsatt for digital disrupsjon.  

1. Tilgang på digital kompetanse

De industrielle selskapene har kompetanse til å levere prosesseffektivisering og kostnadsreduserende tiltak på eksisterende produktplattformer. Dersom bransjen står overfor radikale endringer i forretningsmodeller og kundepreferanser, er det langt fra sikkert at du vinner konkurransen om topptalentene med de store digitale selskapene. 

2. Kulturforskjeller mellom industrielle selskaper og digitale selskaper

Vareproduksjon har historisk sett hatt lange produktutviklingssykluser. Salgssyklusene har også vært lange. Moderne softwareutvikling skjer i korte, agile, raske og fleksible utviklingsprosesser. Markedets respons kan raskt tilfredsstilles, og det er en hyppig lansering av ny funksjonalitet. Vi benytter HubSpots digitale plattform for marketing og salg. Siden 1. Januar 2018 har de kommet med over 60 produktoppdateringer. Dette sier mye om bedriftskulturen og nærheten til markedet. 

3. Dilemmaer for de etablerte industrielle selskapene

Digitalisering kan forårsake disrupsjon i mange industrielle bransjer. Data og innsikt fra datafangsten kan øke produktiviteten til maskiner og utstyr. Dette kan redusere kundenes behov for nytt utstyr: de utnytter eksisterende maskinpark bedre, og maskinparken lever flere år. Et annet dilemma er at smarte produkter selv gjennomfører vedlikehold. Dermed kan fremtidige serviceinntekter reduseres, om ikke industriselskapene har endret forretningsmodell. Et tredje dilemma er selvbetjening. Skytjenester og abonnementsløsninger bidrar til at kundene setter sammen tjenestepakker selv og også utfører tjenestene selv. Dine eksisterende kunder kan velge å ikke fornye serviceavtalene. De nye kan velge å ikke inngå serviceavtale i det hele tatt. 

Det er ikke et fasitsvar på hvem som blir vinneren, men tvinges jeg til å velge, vil jeg plassere sparepengene i de store teknologiselskapene fremfor de industrielle selskapene. En faktor som åpner for dette er teknologiske gjennombrudd.  Se bare hvor langt vi har kommet de siste fem årene innen batteriteknologi, og hva det har medført av produktutvikling og markedsmodning på elbiler. Elbiler er også mindre kompliserte enn biler med tradisjonelle forbrenningsmotorer.

Dersom det kommer tilsvarende teknologigjennombrudd på andre områder, vil det favorisere de store teknologiselskapene. Disse har også muskler til å kjøpe opp selskaper som sitter på nødvendig bransjekunnskap og kunderelasjoner. 

Et spennende case er å følge med Amazons oppkjøp av Whole Foods, og de eksperimentene selskapet gjennomfører med Amazon Go. 

Les også: Hvorfor er digitale plattformer så verdifulle?

Oppsummering

Jeg har nå presentert fem viktige årsaker til at digitalstrategier feiler:

Fallgruve 1: Uklar forståelse av digitalisering

Fallgruve 2: Misforstår den digitale økonomien

Fallgruve 3: Overser digitale økosystemer

Fallgruve 4: Overser etablerte aktørers digitaliseringsgrep

Denne artikkelserien har ikke gitt deg en komplett oppskrift på hvordan du etablerer en digitalstrategi, men den har satt digitalstrategi inn i en forhåpentligvis forståelig kontekst.  

Digitalstrategi handler om følgende:

1. Hvordan teknologi kan skape verdier på nye områder
2. Hvordan teknologi kan skape verdier i dine kjerneprosesser
3. Hvordan du bygger kompetanse, teknologi og organiserer deg for å levere verdi på A og B

Det er også viktig for deg som toppleder å forstå at digitalstrategi for din virksomhet må gå utover din bransje. Teknologisk utvikling endrer ikke bare bransjer, men også bransjegrenser. Plattformteknologi gjør at tradisjonelle bransjedefinisjoner må endres. 

Endringstakten gjør også at årshjulet erstattes med et hjul som spinner raskere. Du reviderer ikke strategien på høsten i forbindelse med budsjettarbeidet, men mye hyppigere.  

Jeg hører gjerne dine kommentarer i feltet under. Lykke til!