CRM: Har du rett strategi for å opprettholde bedriftens kunderelasjoner?

Mange selskaper bruker store ressurser på å skaffe kunder. Derfor er også kostnader ved å skaffe en ny kunde (CAC – Customer Acquisition Cost) blitt et nøkkeltall flere selskaper benytter i sin CRM-strategi. Slik jeg ser CRM, er det du gjør etter at du har vunnet salget vel så viktig som det du gjør før. Spesielt gjelder dette på bedriftsmarkedet hvor antall kunder som regel er begrenset og konsekvensen av å tape en kunde ofte er alvorlig.

Kunderelasjoner utvikles over tid. De er ikke statiske. Du kan ikke gi alle kunder statusen eksisterende kunde i CRM og tro at du er home safe. Noen mer sofistikerte CRM-brukere benytter begrepet ambassadør, men heller ikke dette er tilstrekkelig.

Kunderelasjoner må relateres til ulike stadier, og din CRM-strategi må tilpasses disse. I Sloan Management Review fant jeg en artikkel som presenterer et interessant perspektiv på forretningsrelasjoner. Den er det verdt å bruke noen minutter på. I denne artikkelen presenterer jeg hovedtankene til forfatterne.

Les også gjerne guiden jeg har skrevet om digital endringsledelse. 

Hva kjennetegner sterke forretningsrelasjoner?

Sterke relasjoner har høy grad av gjensidig tillit. Partnerne stoler på hverandre. Det eksisterer ingen skjult agenda. Kunder og leverandører utveksler nyttig informasjon og holder hverandre oppdaterte på viktige endringer i sine organisasjoner, produkter, tjenester og markeder.

Tillit er en viktig parameter, men ikke tilstrekkelig for å forklare relasjoner. Graden av forpliktelse er også en tillitsindikator. Forretningsforbindelser med høy grad av forpliktelser mellom partene har en langsiktig agenda. De har også flere forbindelser og er også mindre sårbare, da det etableres et relativt sterkt nettverk mellom flere beslutningstakere og påvirkere. Mange vil betegne relasjonen som en del av familien. De verdsetter hverandres verdier.

Over tid vil også enkelte relasjoner ha et preg av gjensidig avhengighet. Eksempler på dette er investeringer partene foretar for å styrke forretningssamarbeidet som er unikt for denne relasjonen og ikke alle andre forretningsrelasjoner. En kunde kan investere i leverandørens produktutvikling for å sikre seg konkurransedyktige produkter. Partene jobber også med å optimalisere verdikjeden og alle forretningsprosesser mellom partene.

Enkelte forretningsrelasjoner kjennetegnes også av en høy grad av rettferdig fordeling av inntekter og kostnadsbesparelser. Partene deler normer og verdier.

I tabellen nedenfor presenterer jeg sammenhengen mellom relasjonsstadier og relasjonsparametere.

Transaksjonsstadiet

De fleste forretningsrelasjoner befinner seg på transaksjonsstadier. Her starter og forbli de fleste relasjonene. Relasjonsstyrken er lav på alle fire relasjonsparameterne, og det er begrenset vilje til å investere i utvikling av relasjonen. Kunden har mange andre potensielle leverandører som konkurranseutsettes. Forretningsvolumet (salg/innkjøp) er relativt begrenset. Leverandørene holdes på en armlengdes avstand, og kunden holder kortene tett til brystet. Et eksempel kan være en stor bedrift som konsekvent legger ut anbud med kort varighet og høy vekting på pris. Anbudet blir ikke eksklusivt for en leverandør, men opptil tre leverandører må kontinuerlig konkurrere om avrop på rammeavtalen.

Transisjonsstadiet

Noen relasjoner utvikles til et større kommersielt samarbeid. Disse relasjonene kjennetegnes av større tillit samt evne og vilje til å inngå langsiktige forpliktelser. Partene blir også mer avhengige av hverandre. Kunder investerer i leverandørenes verdikjeder og deltar i produktutviklingsprosjekter. Et eksempel kan være bedriften i forrige eksempel som innser at anbud ikke ga ønsket utvikling. Bedriften velger her å inngå en eksklusiv rammeavtale med en leverandør, som typisk går over tre år med seks måneders gjensidig oppsigelsestid. Avtalen er utformet slik at KPI-ene er basert på felles suksess, åpenhet og gjennomføring av felles forbedringsprosjekter.

Partnerstadiet

Majoriteten av relasjonene på transisjonsstadiet utvikles til partnerstadiet. Relasjoner på dette stadiet scorer høyt på alle parametere; tillit, forpliktelser, gjensidig avhengighet og normer og verdier. Kunder på dette stadiet står for en høy andel av salget til leverandøren. Det er mange og sterke relasjoner mellom partene. Samarbeidet tåler godt avvik fra leveransene, og partene er opptatte av å spille hverandre gode. Det er en felles agenda med stor åpenhet. Partene har innsikt i hverandres mål og strategier.

Konfliktstadiet

Noen ganger blir relasjonen sterkt skadet. Dette kaller vi konfliktstadiet. Her er tillit og forpliktelser på bunnivå. Verdier og normer er på et meget lavt nivå, men avhengigheten er fremdeles relativt høy. Kunden ønsker å bryte ut av forretningsforholdet, men kan ikke på kort sikt gjøre det. Salgsveksten er svært lav her, kun nødvendige innkjøp. Den eneste parameteren som kan bidra til å redde samarbeidet er avhengigheten. De relasjoner som reddes vil gå tilbake til transaksjonsstadiet.

Hvordan tilpasse CRM-strategi til relasjonsstatus?

Det er essensielt å treffe riktig med kommunikasjon og tiltak ut fra hva slags relasjonsstadie du befinner deg på og hva kunden ønsker.

Automatisere og holde salgskostnadene lave

På transaksjonsstadiet kreves automatikk og kostnadseffektivitet. Kunden holder deg på en armlengdes avstand og viser ennå ingen tegn til å være interessert i å utvikle relasjonen. CRM-systemet bør brukes til å sende ut automatiske markedsførings- og salgseposter som er tilpasset kundens behov. Kunden bør også oppmuntres til å følge din kunnskapsblogg hvor de helt gratis kan få tilgang til nyttige innsikter og tips til lønnsomhetsforbedringer. Du har ikke dedikert egne selgere på disse kundene – ingen KAM. Målet er fremdeles å øke salget, men rammebetingelsene tilsier at det må skje så kostnadseffektivt som mulig – så du må automatisere og sikre at salgskostnadene er så lave som mulig.

Kundespesifikke investeringer der salget øker

Noen av kundene på transaksjonsstadiet kommer til å kjøpe mer enn andre og vise tegn til å inngå dypere relasjoner. De befinner seg da på transisjonsstadiet. Da kan du gjøre kundespesifikke investeringer gjennom en egen salgsrepresentant (KAM) og kanskje tilby kundespesifikke løsninger.

Langsiktig relasjonsutvikling til felles beste

Målet er at de fleste transisjonsrelasjoner skal utvikles til partnerskap. I CRM-sammenheng har partene på dette stadiet kvartalsvise strategiske samarbeidsmøter hvor partene deler muligheter og utfordringer. Selskapenes toppledelse deltar i disse møtene. Selv om kunden ligger inne i mange markedsføringslister og automatiske arbeidsflyter, er det viktig at de i tillegg får personlig oppfølging. CRM brukes offensivt til å ha presise prognoser basert på sanntidsinformasjon om relevante nøkkeltall. Et eksempel er leverandører som har automatisk bestilling av nye produkter når lagerbeholdningen faller under et gitt nivå. Et annet er kunder som prissetter sine produkter ut fra bransjeindekser. Alle CRM-aktiviteter er lagt opp til å fjerne friksjoner mellom partene. Kundekortet har svært mye relevant informasjon og holder høy datakvalitet.

Redningsaksjoner kan være lønnsomme

En del ødelagte relasjoner kan være verdt å redde. Ifølge Harvard Business Review koster det fra fem til tjuefem ganger så mye å skaffe en ny kunde som å beholde en du har. V. Kumar, som er en professor i marketing på Georgia State University, trekker frem tre årsaker til at du bør forsøke å vinne tilbake tapte kunder (ødelagte relasjoner):

1. Kunden har vist et behov for dine produkter, og du har mye relevant informasjon i CRM som gjør det lettere forsøke å bygge opp relasjonen, fremfor å ringe på en cold call-liste.
   
   
2. Selskapet kjenner til deg og ditt selskap. Du slipper å skape merkevarekjennskap samt lære kunden å forstå dine produkter. Markedsførings- og salgskostnadene blir derfor mye lavere.
   
   
3. Du har et moderne CRM-system som gir deg tilgang til verdifulle data om kjøpsatferd, altså et sofistikert salgsverktøy. Du vil kunne analysere hvordan kundene brukte produktet, ha oversikt over alle henvendelser til kundeservice, se om det er noe personellspesifikt mønster, se på prisutvikling og analysere alle aktiviteter du og ditt selskap har hatt forut for bruddet.