Hva er egentlig en forretningsmodell?

Det eksisterer en rekke forskjellige perspektiver på hva en forretningsmodell er, og mange forveksler begrepet med strategi. I dette innlegget skal jeg gi dere en definisjon og presentere kriterier for en robust forretningsmodell.

Definisjon

Jeg foretrekker perspektivene til Peter Drücker og Joan Magretta. En god forretningsmodell gir ifølge Drücker svar på spørsmål som «hvem er kunden» og «hva verdsetter kunden». Forretningsmodellen er den underliggende logikken som forklarer hvordan du skaper kundeverdi (omsetning) til en forsvarlig kostnad, slik at ansatte og eiere får de resultatene de forventer (lønn og utbytte).

Magretta har videreutviklet Drückers definisjon av forretningsmodell. En forretningsmodell har i følge Magretta to deler.

«Part one includes all the activities associated with making something: designing it, purchasing raw materials, manufacturing, and so on. Part two includes all the activities associated with selling something: finding and reaching customers, transacting a sale, distributing the product, or delivering the service. A new business model may turn on designing a new product for an unmet need or on a process innovation. That is it may be new in either end.»

Tester

Excel har gjort det mye enklere å teste ut forskjellige kombinasjoner av innsatsfaktorer, kostnader, priser og markedsstørrelser. Du kan modellere flere alternative hypoteser og teste disse i regnearket før du lanserer forretningsmodellen. Du kan kjøre alternative scenarier og prissimuleringer for å teste hvor sårbar modellen er for endringer i innsatsfaktorer og markedsforhold.     

Viktig skille

Du må skille mellom forretningsmodell og forretningsstrategi.

Alle virksomheter har en forretningsmodell, men ikke alle har en strategi. Forretningsmodellen beskriver hvordan du driver forretningen din. Den beskriver forretningslogikken til din virksomhet. Forretningsstrategien gir svar på hvordan du skal gjøre det bedre enn konkurrenten din.

Strategien er med andre ord planen du legger for å skape en god posisjon i markedet ved å gjennomføre andre aktiviteter enn konkurrentene, eller gjøre aktivitetene på en annen måte. 

Kriteriene for en effektiv forretningsmodell

Casadesus-Masanell og Ricart nevner tre kriterier som må være tilfredsstilt for at du skal ha en effektiv forretningsmodell: 

1. Det må være samsvar mellom forretningsmål og forretningsmodell

Forretningsmodellen skal være en bidragsyter til at selskapet når sine målsettinger; lønnsomhet, vekst, kundetilfredshet og medarbeidertilfredshet. Du må være klar over risikoen for motstridende målsettinger. Dette kan eksempelvis oppstå dersom bedriftsledelsen i større selskaper forsøker å kopiere mindre aktørers forretningsmodeller ved å etablere divisjoner/datterselskaper av morselskapet. Om ikke dette resulterer i en riktig segmentering av kundemassen, kan kundene bli forvirret og merkevaren kan forvitre.

2. Forretningsmodellen må være selvforsterkende 

Her er det lett å trekke fram Ryanairs eksempel på forretningsmodell: 

Lave billettpriser > høye volumer > større forhandlingskraft overfor leverandører > lavere faste kostnader > enda lavere billettpriser.

Lave billettpriser > lavere serviceforventninger > ingen servering > lave variable kostnader > enda lavere billettpriser. 

Alle disse syklusene resulterer i lavere kostnader – de forsterker hverandre.

3. Forretningsmodellen må være bærekraftig

Pankaj Ghemawat hevder at det er fire hindringer som må overvinnes for å skape en bærekraftig forretningsmodell.  

• Kopiering
  Hvor lett kan andre aktører kopiere deg? Har du en forretningsmodell som er beskyttet av reguleringer, eksklusive lisenser eller enerett, har du en unik situasjon så lenge disse rammebetingelsene opprettholdes. Et eksempel kan være utbredelsen av parallellimport på biler; merkevareleverandøren mister sin unike posisjon.   

• Maktbruk
  Kunder, leverandører eller forhandlere kan ha stor forhandlingsmakt og utnytter denne til å ta større deler av verdiskapningen selv. Er sisteleddet i en verdikjede for lønnsomt, risikerer du at produsenten eller importøren overtar din posisjon ved maktbruk.  

• Selvtilfredshet
  En unik posisjon over tid kan gjøre virksomheten sløv og ikke så på hugget som andre aktører er. Historien har gitt oss flere eksempler på dette; Telenor da NetCom ble etablert og NRK da TV2 ble lansert.   

• Substitutter
  En for gunstig posisjon vil før eller siden frembringe substitutter. Gode substitutter reduserer lønnsomheten til originalen. Et godt alternativt togtilbud mellom Gøteborg og Stockholm reduserer mulighetene SAS har til å skape en lønnsom rute på samme strekning.
  
  

En god forretningsmodell kan gi meget gode resultater. For selskaper i vekst eller omstilling vil en tydelig forretningsmodell som alle interessenter forstår (ansatte, kunder og leverandører) være en nøkkelfaktor for lønnsom utvikling.

Først publisert: 1. mars 2017. Oppdatert: 10. oktober 2018.