Digital endringsledelse: Er kultur viktigere enn strategi?

Hvordan bør du som toppleder tenke rundt strategi og bedriftskultur? Hvilke kulturtyper finnes, og hvilken kultur har din virksomhet? Hvordan tetter du gapet mellom eksisterende og ønsket kultur? Dette er kritiske spørsmål for enhver toppleder, spesielt i bransjer utsatt for digital disrupsjon. I dette innlegget presenterer jeg forskning fra Harvard Business Review på området.

Ikke noe som bare hører hjemme i HR-avdelingen

Strategi og kultur er to sentrale verktøy i din virksomhets håndtering av digital disrupsjon:

• Strategien gir retningslinjer for hvordan bedriften skal generere den verdiskapningen som er kvantifisert gjennom mål om vekst, lønnsomhet og kundetilfredshet.
• Kulturen uttrykker mål rundt verdier, holdninger og overbevisninger.

Kultur blir av mange ledere regnet som mer abstrakt, og ikke så målbart som strategi. Mange ledere overlater derfor kultur til HR-avdelingen. Det er en dårlig idé. Strategi og bedriftskultur henger sammen.

Bedriftskultur - en viktig drivkraft for store transformasjoner

Mål og strategi gir retning og avstand fra mål. En god bedriftskultur får medarbeiderne til å trekke i samme retning og samarbeide for å nå de målene du har satt. Den kan også være en viktig drivkraft i store transformasjoner. En dårlig kultur derimot, kan være årsaken til at din bedrift beveger seg i retning skifteretten.

Toppledere trenger innsikt i bedriftskultur, hvilke kulturer som er tilpasset bedriftens konkurransesituasjon og endringsbehov, og ikke minst hvordan bedriften skal oppnå en kultur som er tilpasset strategi og marked. 

Kultur skiller seg fra strategi på ett viktig område: Strategi kan du redefinere på én time. Kultur kan ta år å endre. Kultur er noe vedvarende. Et fellestrekk er at både strategi og kultur kan styres.

Kultur er et gruppefenomen. Den er ikke noe en enkelt ansatt representerer. Den er gjerne uttrykt gjennom selskapets uskrevne regler.

I dette innlegget presenterer jeg en modell for kategorisering av bedriftskulturer som kan være et nyttig verktøy for deg som er toppleder i en virksomhet som er utsatt for digital disrupsjon. 

Forskerne Boris Groysberg, Jeremiah Lee, Jesse Price og J. Yo-Jud Cheng har utarbeidet en modell for å definere åtte bedriftskulturer. Resultatene er presentert i artikkelen The Leader's Guide to Corporate Culture. Forfatterne bak studien har forsket på kulturdimensjonene over en tyveårsperiode. Forskerne har studert mer enn 230 selskaper på tvers av bransjer og geografier. Undersøkelsen fikk 25 000 svar fra medarbeidere og ledere som danner basis for konklusjonene fra forskningsarbeidet.

Bedriftskultur definert langs to dimensjoner: Samhandling og endring

Forskerne har definert åtte distinkte bedriftskulturer som de fordeler langs to dimensjoner. Graden av samhandling mellom medarbeiderne og reaksjon på endringer. Dette gjelder uavhengig av bransje, størrelse og geografi. For å forstå bedriftskulturen, må du vite hvor i matrisen din bedriftskultur befinner seg. 

Grad av samhandling

En ytterkant på denne dimensjonen er arbeid som leveres best når det gjøres individuelt: Kan utføre alt arbeid uten involvering fra kolleger eller kunder i løpet av arbeidsdagen. Den andre ytterkanten er arbeid som krever teamarbeid. Et eksempel på individuelt arbeid kan være en forfatter. Et eksempel på utstrakt teamarbeid er en operasjonsteam på sykehus.

Kulturer som støtter individuelt arbeid vektlegger autonomi, individuelle aktiviteter og konkurransementalitet. Kulturer som støtter gruppearbeid/samarbeid verdsetter samhandling, relasjonsutvikling og felles mål.

Reaksjon på endringer

Et ytterpunkt på denne skalaen er de som motsetter seg enhver endring. Her er stikkordene stabilitet, forutsigbarhet og opprettholdelse av status quo. Denne kulturdimensjonen foretrekker homogenitet, regler, struktur og bedriftshierarki. 

Det andre ytterpunktet er de som utelukkende jobber med innovasjon, hvor endring er det de lever av. Viktige parametere er fleksibilitet, læring, eksperimentering og tilpasningsevne. Denne typen bedriftskultur kjennetegnes av innovasjon, åpenhet og heterogenitet. 

De åtte bedriftskulturene

La meg presentere de åtte kategoriene forskerne definerte.

1. Omsorg. Bedriftskulturen preges av samarbeid. Medarbeiderne støtter hverandre. Det er gjensidig tillit. Lederne verdsetter oppriktighet og teamwork. Hjelpeorganisasjoner kan være et eksempel.

2. Mening. Arbeidsmiljø kjennetegnes av idealisme, toleranse og engasjement. Lederne verdsetter verdier og bærekraftig utvikling. Frivillige organisasjoner har ofte kulturer preget av dette.

3. Læring. Her står forskning, eksperimentering og kreativitet i sentrum. Medarbeidere er kreative og nysgjerrige.  Lederne prioriterer innovasjon og kunnskapsutvikling. Tesla er et eksempel på selskap som karakteriseres av læring.

4. Glede. Bedriftskulturen særpreges av humor, glede og lekenhet. Medarbeiderne gjør det som gjør dem lykkelige.  Lederne har fokus på spontanitet og humor. Richard Branson er i hvert fall en leder som vektlegger glede. 

5. Resultater. Arbeidsmiljøet karakteriseres av prestasjonskultur og konkurransementalitet. Lederne verdsetter måloppnåelse og vinnerkultur. Typisk eksempel: advokatselskaper innen forretningsjus. 

6. Autoritet. Kulturen defineres av besluttsomhet og styrke. Arbeidsmiljøet er konkurransedrevet og medarbeiderne har fokus på egen vinning. Medarbeiderne er underlagt streng kontroll. Ledere særpreges av høy selvtillit og dominans. Eksempel er Huawei.

7. Sikkerhet. Arbeidsmiljøet preges av planlegging, forsiktighet og forebyggende atferd. Medarbeiderne foretrekker trygghet og forutsigbarhet. Lederne er realistiske og liker planlegging. Deler av offentlig sektor kan vi finne slike eksempler.

8. Orden. Her gjelder respekt, struktur og felles verdier. Medarbeiderne følger reglene og forsøker å tilpasse seg kulturen. Medarbeiderne samarbeider. Lederne er opptatt av at medarbeiderne følger prosesser, rutiner og regler.    

Kilde: Harvard Business Review Jan-Feb 2018, The Leader´s Guide to Corporate Culture.

Det er viktig å påpeke at det ikke er en kultur som isolert sett er bedre enn en annen. Det avhenger av konteksten. Alle større virksomheter vil ha innslag av mange kulturkategorier.  

Jo nærmere kulturkategoriene er hverandre, desto mer friksjonsfritt er det mellom dem. Et eksempel på dette er kulturer som Glede og Læring; begge er relativt sett endringsvillige, kan jobbe selvstendig og har en motivasjon for utvikling gjennom interessant arbeid preget av lyst og glede.

Kulturer som er motsetninger er krevende; Autoritet og Mening vil passe dårlig i samme organisasjon. Det må i så tilfelle være forskjellige forretningsområder.

En stor fordel med denne modellen er at den også kan brukes til å kartlegge individuelle medarbeideres og lederes status og preferanser. Du kan få kartlagt at du har medarbeidere som egner seg best i Autoritet, mens du har ledere som praktiserer Omsorg. Kartleggingen viser at bedriften har mest nytte av en bedriftskultur preget av Læring. Hva gjør du da? Et svar er at du må starte en langsiktig dreining mot bedriftskultur preget av Læring. På kort sikt må du overleve med den kulturen du har. 

Hva er sammenhengen mellom kultur og lønnsomhet i selskaper utsatt for digital disrupsjon?

Alle forhold ellers like, vil en bedriftskultur som er i samsvar med bedriftens markeds- og salgsstrategi og lederskap føre til bedre resultater enn bransjegjennomsnittet.

Selskaper som er preget av digital disrupsjon opererer i dynamiske, usikre omgivelser. Dette krever en smidig organisasjon hvor læringselementet er sentralt. Samtidig vil det være nødvendig å ha en høy grad av samarbeid, grunnet kompleksitet i arbeidsoppgaver og den økende spesialiseringen vi ser, spesielt i bransjer som opererer med digitale forretningsmodeller. Ledelsen og medarbeiderne vil også ha stor nytte av resultatorientering. Det er på motsatt ende av skalaen sammenlignet med Omsorg.  

I forskernes undersøkelser kom Resultater fram som den mest vanlige bedriftskulturen (89 % rangerte dette som den viktigste kulturkategorien). Nummer to var Omsorg med 63 %. Dette er to kategorier som er motsetninger, og som vil være krevende å ha i samme organisasjonsenhet.

Trenden blant ledere i selskaper som satser på digitalisering er vektlegging av Læring for å sikre innovasjon og smidighet, som er helt nødvendig når forretningsmodellene blir digitalisert og konkurransesituasjonen kan endres på kort sikt.

Innslaget av Læring er høyere blant selskaper med mindre enn 200 ansatte og i nyere industrier, sammenlignet med de etablerte selskapene. 

Hvordan løse gapet mellom eksisterende kultur og ønsket kultur?

Selskapets kultur henger nøye sammen med følelser og sosiale relasjoner mellom medarbeiderne i din organisasjon.

Du må ha ledere som klarer å kommunisere den bedriftskulturen dere ønsker dere. Dette er som en helt vanlig endringsprosess:

Klarer du ikke å kommunisere målet på en tydelig måte, og medarbeiderne ikke klarer å se gapet mellom status og mål, vil det ikke skje noen ønskede bevegelser i retning målet. 

John Kotter har skrevet glimrende litteratur om endringsledelse, som du kan lese mer om her.

Du må velge ledere som passer med ønsket kultur. Dersom Læring er ønsket bedriftskultur, må du ha ledere som verdsetter innovasjon, eksperimentering, kunnskapsutvikling og smidighet.

Selskapet ditt må også organisere seg hensiktsmessig for å forsterke ønsket kultur. Læring krever et arbeidsmiljø som forsterker kreativitet, innovasjon og kunnskapsutvikling. Det skjer best i interaksjon med dyktige mennesker. Dyktige medarbeidere vil jobbe med kolleger som er flinkere enn dem selv. Det er hvor læring oppnås. 

Avslutningsvis vil jeg påpeke at en god bedriftskultur kan være en konkurransefaktor i bransjer preget av digitalisering.  Automatisering og bruk av kunstig intelligens kan ikke konkurrere med drivkraften og løfteevnen til en god bedriftskultur.  Bedriftskultur er således et av de viktigste verktøyene i lederens verktøykasse.