Fikk du en «hockeykølle» i julepresang fra styret – eller er 2019 året da du endelig hadde ryggrad til å begrave budsjettet?

Jeg vet ikke hvor mange ganger jeg motvillig har latt meg overtale til å gå med på et budsjett som grafisk fremstilt likner mer på en hockeykølle enn en videreføring av trenden vi gikk ut av forrige periode med.Inntektene skal opp. Kostnadene skal holdes på årets nivå eller helst gå litt ned – og konkurrentene skal vi selvfølgelig ta knekken på. Dessuten skal driftsresultatet være markant bedre dette året.

Det høres nesten for dumt ut til å være sant, men for mange er faktisk dette en reell problemstilling, og verktøykassen de får med seg inn i det nye året ser omtrent ut som den gjorde i fjor.

Som leder håper man i det stille enten at markedet skal ta av, at du treffer bedre enn forutsett med et nytt produkt, eller at noe annet skal skje som gjør at ikke resten av 2019 handler om å forklare styret om alt som ikke skjedde og hvorfor ting ikke gikk som planlagt.

Fra en budsjettstyrt til en KPI-styrt virksomhet

Jeg skal ikke bruke tiden din 2. nyttårsdag til å skrive en dyp artikkel om budsjettering, men jeg tenkte allikevel å tillate meg å plante en tanke du kan gå og drodle med på nyåret.

Nye forretningsmodeller, trender og teknologier utvikles i rasende fart, og forbrukere agerer på markedsinformasjon i sanntid. Er det da riktig at man i et lukket rom en gang i september/oktober setter et budsjett som skal gjelde 12-15 måneder frem i tid?

Mitt syn på dette er delt. Naturligvis skal man ha noen mål å styre etter, men kanskje er det tradisjonelle budsjettet modent for å pensjoneres?

De største ulempene med et budsjett:

• Det krever mye tid av organisasjonen å sette opp og i noen virksomheter er det også ofte en prosess hvor internpolitikken spiller en vesentlig rolle. Man vet at det blir kutt og går ekstra hardt ut, derfor tar man i litt ekstra.
• Det er veldig rigid og vanskelig å kutte. Har noe kommet med i budsjettet, så er det på mange måter «greit» å bruke de pengene, uavhengig av om rammebetingelsene eller resultatene endrer seg i løpet av året. Om det derimot ikke er med i budsjettet, risikerer man å gå glipp av god ideer og tiltak. Man velger altså å låse seg inn i en 12-måneders plan – i et samfunn hvor ting endres veldig raskt.
• Det skaper et kortsiktig fokus på å enten «klare topplinja» – eller kutte ut gode aktiviteter fordi avtalt kvartalsresultat er under press. Dette kan skade langsiktig verdiskapning i selskapet.
• Når man har avvik fra budsjettet, kan dialogen raskt handle om hvorfor man har avvik, kontra hva slags aktiviteter man bør fokusere på for å bedre inntjeningen.
• «Å klare budsjettet» kan bli et mål i seg selv – og hindre at man får resultater som langt overgår det man har sett for seg.

Det finnes et alternativ –  Se på det som en julegave fra meg til deg

Det finnes mange metoder for å styre virksomheten ved å sette opp prosesser som legger til rette for mer fleksibel planlegging og effektive beslutningsprosesser.

Jeg har jobbet mye med dette tidligere, hvor vi valgte oss ut et sett med KPI-er som var viktige for oss i det kommende året, og så styrte vi skuta og prioriterte løpende aktiviteter, initiativer og kostnader for å sikre at vi hele tiden beveget oss mot disse.

Vanlige KPI-er å se på her kan være kontantstrøm, vekst, kostnader eller annet som gjør at man som leder enkelt kan ha en dialog rundt de mest fornuftige aktivitetene og sikre at man løpende tar riktige beslutninger, uten å være bundet opp i rigide strukturer som årlige budsjetter. Du må selvfølgelig identifisere de viktigste KPI-ene for din virksomhet.

I vårt tilfelle så endret dette også dialogen inn mot både leder- og styremøtene. Der hvor vi tidligere fokuserte på å rapportere om avvik og tiltak som lot seg gjennomføre innenfor budsjettets rammer, eller status på aktiviteter som ble planlagt i fjor, ble dialogen sentrert rundt «Hvor er vi nå, og hva må vi gjøre for å komme oss videre».

Det er en ganske stor forskjell både med tanke på realitetsorientering og kreativiteten man frigjør i organisasjonen. Basert på dette kan man sette opp mål for de ansatte og enklere flytte eller delegere ressurser dit hvor det vil påvirke de viktigste KPI-ene mest.

Dog var det ikke en prosess alle var komfortable med. Det er absolutt en mer krevende prosess å lede, og innimellom må man utsette egne planer eller ta kutt i egen linje, fordi noen har fått en bedre idé et annet sted i organisasjonen.

Begynn med å finnet selskapets ROI-modell for markedsføring

Dette er særs relevant i tilfeller hvor en kundene gjennomfører kjøpene sine digitalt. Med dagens systemer er det mulig å spore trafikk, konverteringer og kostnader. Dermed har selskaper som driver innenfor eksempelvis netthandel relativt god kontroll på hvor mye salg de vil generere dersom de justerer prisene eller øker annonsebudsjettene i digitale kanaler.

Når man så har funnet en modell som viser at «putter jeg på tre kroner her, så renner det syv kroner ut på andre siden», så vil det handle om hvor mange ganger virksomheten har råd til å putte på de tre kronene. Dette er et likviditetsspørsmål og burde overhode ikke være styrt av hvor stort annonsebudsjett du fikk tildelt i oktober forrige år.

Modne b2b-virksomheter har omtrent samme målbare modeller i dag. I MarkedsPartner justerer vi eksempelvis våre annonsebudsjetter løpende, basert på hvor mange nye oppdrag vi har kapasitet til å påta oss.

Dette kan vi gjøre fordi vi har funnet vår ROI-modell for markedsføringen. Og heldigvis så har vi ingen kostnadsbudsjett å forholde oss til. Vi styrer etter en planlagt vekstkurve, og basert på denne, likviditet og krav til avkastning på aksjekapitalen, justerer vi på alle andre parameter løpende i ledergruppa.

Å pensjonere årsbudsjettet er ikke en enkel prosess. Det krever mye av deg som leder og ikke minst av styringssystemene dine, men samtidig er gevinstene etter mitt skjønn veldig store.

Jeg lar denne bloggen stå for egen regning, basert på egne erfaringer og synspunkter.

Fortsatt godt nytt år.