«Experience disruptors»: En ny rase vekstvinnere

I sin årlige keynote på INBOUND-konferansen i Boston, tok HubSpot-CEO Brian Halligan for seg fem kjennetegn ved de bedriftene som blir vekstvinnere i sine bransjer. Har din virksomhet det som skal til?

INBOUND

Dette er min fjerde gang på INBOUND. Konferansen arrangeres av HubSpot og finner sted i Boston, Massachusetts. I år var vi tjue medarbeidere og kunder som tok turen. Mer enn 26 000 andre gjorde også det. Kort sagt er INBOUND en konferanse for bedrifter som ønsker å skape vekst, og byr på flere hundre spennende foredrag som er relevante for folk som jobber med ledelse, markedsføring, salg eller kundeservice.

Hva er en «experience disruptor»?

I Brian Halligans keynote, som du kan se her, og som han har skrevet om her, brukte han begrepet «experience disruptors» – som på norsk blir en kombinasjon av ordene opplevelse og disrupsjon. Disrupsjon har vi ikke et godt ord for på norsk, men det brukes for å beskrive teknologi som forstyrrer og snur bransjer på hodet, og som skaper nye forretningsmodeller.

Experience disruptors er bedrifter som skaper disrupsjon i sine bransjer, og som utfordrer markedslederne ved å gi en bedre kundeopplevelse fra begynnelse til slutt.

Et eksempel vi kjenner godt i Norge er Uber, som utfordrer taxinæringen. De er verdens største taxiselskap, som ikke eier noen biler. Airbnb er verdens største hotellkjede uten en eneste eiendom. Så har vi Spotify, som forstyrret musikkbransjen, og Netflix, som disruptet filmutleiebransjen. Dette er B2C, men Halligan nevner også eksempler fra B2B, som Slack (utfordrer Outlook) og Zoom (utfordrer GoToMeeting). 

Halligan tok for seg de fem tingene som skiller experience-disrupterne fra de etablerte markedslederne, og hva vi kan gjøre for å ta våre virksomheter i denne retningen.

1. De setter kundeopplevelse foran produkt 

Det pleide å handle om product-market fit, å utvikle et produkt eller en tjeneste til å møte behovene til en målgruppe. Nå handler det om å utvikle en opplevelse som møter behovet til målgruppen. Disupterne ser på på product-market fit som nødvendig (de har fabelaktige produkter), men ikke tilstrekkelig. De er ekstremt opptatt av experience-market fit. Måten de selger på er grunnen til at de vinner! 

Eksempel: Carvana startet for fem år siden og er nå den største bilforhandleren i USA. De gikk på børs i 2018 og har en markedskapital på 12 milliarder USD. Måten de er unike på er hvordan de selger. I stedet for en stor parkeringsplass med biler har de laget en gigantisk salgsautomat. De gjør også alt papirarbeid som skal til for å kjøpe en ny bil og leverer bilen på døra di. Du kan kjøre bilen i en uke, og om du av en eller annen grunn ikke er fornøyd, kan du levere den tilbake. 

2. De fjerner friksjon fra kundereisen

Friksjon er alt som forsinker eller forvansker kundens opplevelse av å kjøpe eller bruke produktet eller tjenesten. Klarer du å fjerne friksjon, fjerner du kilder til irritasjon og du får tilfredse kunder, som er en forutsetning for lønnsomhet. Tenk svinghjul-prinsippet og automatiser, automatiser, automatiser. «Dollars flow where the friction is low.»

Eksempel: Atlassian lager samarbeidsprogramvare for B2B-virksomheter, som Jira, Confluence og Trello. De har en markedskapital på 32 millarder USD. President i Atlassian, Jay Simons, er kjent for utsagnet «software should be bought, not sold». Markedsavdelingen deres ligner mer på et B2C- enn et B2B-selskap. De har et mindre fokus på leadsgenerering, og større fokus på å generere aktive brukere. De har mindre fokus på å selge til en CIO, og større fokus på å få CIO til å kjøpe av dem. Med denne modellen gjør de salgsavtaler på flere millioner dollar uten en eneste selger involvert. En hemmelighet er at de ikke gir rabatter. Dette bevarer all goodwill som er bygget opp gjennom kundereisen, som ofte blir ødelagt når man går inn i knallharde forhandlinger.

3. De personaliserer (men ikke for mye)

Farvel til den anonyme kunde. Farvel til upersonlig kommunikasjon. Disrupterne bruker det enorme vell av data om brukerne til å gi dem, men de er forsiktige, så ikke personaliseringen går over grensen – det er faktisk mulig å overpersonalisere. «With great data comes great power, and with great power comes great responsibility.»

Eksempel: Reed Hastings, grunnlegger av Netflix, sier de unngår psykografi (les: personas). Som brukere har vi alle fingeravtrykkene våre i deres database, og jo mer vi bruker produktet deres, jo bedre blir personaliseringen. CEO i Spotify, Daniel Ek har uttalt at de har gått bort fra personas og begynt å bruke usecases.

4. De selger gjennom kundene sine

De etablerte er gode på å selge til kundene sine. Disrupterne er gode på å selge gjennom kundene sine. 

Eksempel A: Glossier er leverandør av skjønnhetsprodukter og kaller seg «a people-powered beauty ecosystem». I tillegg til å produsere godt innhold fra merkevaren har CEO, Emily Weiss, lykkes med å istandsette og oppmuntre følgerne til å skape eget innhold. Denne videoen er et eksempel på innhold som er laget av en fan, som har over 1.5 millioner views:

Eksempel B: Warby Parker selger briller, og deres CEO, Neil Blumenthal, ønsket å endre måten de solgte på. Før innebar det å booke et tidspunkt i butikk hvor du tar med deg din mest kritiske venn. Dette har de endret. Via nettsiden deres kan du nå velge fem innfatninger du ønsker å prøve, og få dem tilsendt hjem. Warby har opprettet hashtag-en #warbyhometryon, og oppfordrer til å dele bilder av de ulike innfatningene, så vennene dine kan gi deg tilbakemeldinger.

5. De utfordrer tradisjonelle forretningsmodeller

De etablerte følger forretningsmodeller. Disrupterne angriper forretningsmodellene. De fleste bedrifter befinner seg i oligopoler hvor alle aktørene har mer eller mindre like forretningsmodeller, med samme pris- og produktmodell. Vinnerne har en sunn forakt for konvensjonell visdom, og omfavner ukonvensjonell visdom. Et annet kjennetegn er at de ikke bruker energi på å trekke verdi ut av kundene sine, men at de fokuserer all energien på å tilføre kundene verdi.

Eksempel: Chewy.com har utradisjonelle regler for retur og reklamasjon. I et egetopplevd eksempel der Halligan hadde bestilt en altfor liten t-skjorte til hunden sin, Romeo, og ringte for å avtale retur, fikk han beskjed om at han kunne gi t-skjorten til en venn og at de ville sende han en større t-skjorte gratis. Altså null friksjon for kunden, som slapp bryet med å sende produktet tilbake. De fikk også en ny kunde til en lav pris, hunden Woodford, som Halligan skaffet for dem.

Konklusjon

Vinnerne i dagens marked er de som klarer å forstyrre sine markeder ved å være experience disruptors. Det er fem ting vi kan gjøre for å skape opplevelsesdisrupsjon i våre bransjer:

1. Bli fanatisk opptatt av kundeopplevelse
2. Fjern friksjon fra alle deler av kundereisen
3. Personaliser opplevelsen, men ikke for mye
4. Selg gjennom kundene dine
5. Utfordre alle deler av forretningsmodellen din

HubSpot har også delt denne hendige playbook-en på LinkedIn, som oppsummerer disse punktene kort: