Fem steg til å skape endring gjennom forankring

Det er mye som skal klaffe for at et prosjekt skal stå igjen med et ettermæle som vellykket. Det som kan virke som tilfeldigheter for noen, vil vise seg å være nøye planlagte detaljer i et større bilde. En faktor som for meg står igjen som et av de viktigste suksesskriteriene for å oppnå ønsket resultat i et prosjekt er forankring. I de prosjektene jeg har vært involvert i de siste årene, ser jeg utelukkende at prosjekter som er godt forankret lykkes bedre enn andre.

Hva menes med forankring?

Begrepet ble opprinnelig brukt som betegnelse for det å holde en båt i ro. I denne sammenhengen mer i overført betydning av det å «være sterkt knyttet til» eller som «fast holdepunkt». For en bedrift betyr det å skape forankring å etablere eierskap og felles forståelse av målsettinger. Forankring var i år 2000 på listen over «Årets moteord i næringslivet», men har siden etablert seg som et begrep i mange virksomheters dagligtale, spesielt knyttet til prosjekt- og endringsarbeid. Forankring kan selvsagt gjennomføres på mange måter, men en metodikk jeg selv har funnet nyttig er en fem-stegs tilnærming som jeg vil gå nærmere inn på her.

Forankring i praksis

Steg 1: Avklar forventninger

Det er avgjørende at ledelsen avklarer forventningene til prosjektet for at forankringen skal bli vellykket. Hvorfor gjør bedriften dette, hvilke mål er det man ønsker å oppnå, hvordan vil det påvirke organisasjonen, og hva forventes av den enkelte medarbeider? Det er viktig at ledelsen er tydelig på hva de mener rundt disse temaene. Før prosjektet settes i gang, bør det settes tydelige mål (KPI-er), helst med medvirkning fra de som selv skal levere på resultatene. For de største og mest komplekse prosjektene kan man gjerne kjøre et pilotprosjekt i mindre skala før hovedprosjektet implementeres. At toppledelsen stiller seg bak prosjektets formål og tilrettelegger for måloppnåelse er kritisk for at gjennomføringen skal bli vellykket. Flere av de neste stegene krever nemlig en ledelse som er aktiv og involvert. 

Steg 2: Sett av tilstrekkelige ressurser (tid og kapasitet)

Det er som regel ikke viljen det strander på når prosjekter ikke lykkes og strander. Jeg tror mange kjenner seg igjen i at planlegging og oppstart av et prosjekt går fint, men etterhvert begynner ting å stoppe opp. De fleste som jobber i og med prosjektet har andre oppgaver som krever innsats. Dessverre er det ikke alltid slik at de får redusert sine øvrige oppgaver, men bare flere i det nye prosjektet. Dette er kanskje noe man kan jobbe seg rundt i mindre og kortere prosjekter, men prosjekter som krever innsats over tid krever også at man setter av tilstrekkelig med tid til prosjektdeltagelse. Forventes det prosjektdeltagelse tilsvarende 40% av en stilling, må de "normale" arbeidsoppgavene reduseres tilsvarende. Det er derfor helt nødvendig at ledelsen forstår omfanget av prosjektet og setter av tid og ressurser til disse nye oppgavene. 

Steg 3: Lag en plan for implementeringen  

Når premissene er satt og ansvaret for gjennomføring er gitt, er det opp til de rette ressursene i organisasjonen å legge planer for implementering. Dette arbeidet må gjenspeile og bygge opp under forankringen ved hjelp av konkrete og realistiske planer som den enkelte utfører. Det bør være en målsetting at hver enkelt ansatt kjenner seg igjen i oppgavene de skal utføre. En forutsetning for å komme til dette stadiet er at prosjektet er forankret i alle organisasjonens ledd. Her vil mellomledere og teamledere spille en sentral rolle for å sikre suksessfull implementering og drift og lykkes med den ønskede måloppnåelsen.

Steg 4:  En leder må ta ansvar

En viktig faktor her er at forankring i bunn og grunn handler om menneskene som skal dra lasset i sitt daglige virke. Spekteret over hva den enkelte medarbeider vil være opptatt av vil ha like mange nyanser som det er individer, og vil strekke seg fra hva den overordnede hensikten er ned til «hva betyr dette for meg i dag eller denne uken». For å sikre god forankring, vil det være grunnleggende for deg som leder å gjøre dine medarbeidere trygge i de rollene de plasseres i. Dette er også med på å skape motivasjon rundt oppgavene som må gjøres. Ofte vil implementering av et større prosjekt medføre endringer som potensielt kan rokke ved individets trygghetsfølelse. Om man ikke evner å nøytralisere denne utryggheten, kan dette hemme og i verste fall føre til at implementeringen mislykkes. Reelt sett er det her det vil vise seg om forankringen har vært vellykket i praksis. 

Steg 5: Økonomi

Sist men ikke minst er det delen som mange ofte undervurderer: Kostnadene! En ting er å bomme på ressursbruk i forhold til tid, men bommer prosjektet både på tid og penger - da er det som å stå foran på Titanic og se på isfjellet der fremme. Det er mange måter prosjekter kan feile økonomisk på, men grovt sett kan vi dele de i to: Kostnader i investeringsfasen (planlegging, implementering og utrulling) og kostnader i den operative driftsfasen. Økonomien i et prosjekt må følge begge faser og det må være tydelig at deler av kostnadene man legger i et nytt prosjekt er tilegnet selve implementeringen, mens andre deler av økonomien er satt av til den reaktive oppfølgingen av prosjektet.

Spesielt viktig er det for virksomheter og organisasjoner som får støtte fra en eller annen støtteordning til investering og implementering av innovative prosjekter, der de ikke forholder seg til at løsningen som igangsettes også vil koste penger på neste års budsjett. Drift. Opplæring. Videreutvikling. Lisenser... 

Først publisert: 25. juli 2019, av Sigrid Poppe. Oppdatert: 1. oktober 2020, av David Aleksandersen.