Hva kjennetegner markedsdirektørene som virkelig lykkes?

Markedsdirektøren står i en unik posisjon for å skape vekst i selskapet og er en viktig ressurs i enhver moderne virksomhet. Samtidig har CMO-er historisk sett den korteste levetiden sammenlignet med andre roller i ledergruppen. Hva er det som skiller vinnerne fra taperne? Takket være nyere forskning på området har vi fått innsikt i nettopp dette. Denne artikkelen er for deg som er CMO og ønsker å lykkes bedre, eller for deg som er CEO og som ønsker å legge et bedre grunnlag for suksess. Også salgsdirektører vil ha nytte av den, da vi også berører samarbeidet mellom salg og marked.

Kildene til denne artikkelen er funn hentet fra CMO Impact Study fra 2014, omtalt i artiklene “CMO Impact Study”: Yes, CMOs Drive Business Value og 4 Factors That Drive A CMO’s Success på CMO.com. Et executive summary av studiet kan du lese her. 

1. Markedsdirektørene som lykkes har sterkt eierskap på tvers av markedsføringsrelaterte aktiviteter

Da Kimberly Whitler, fra Kelley School of Business ved Indiana University, og hennes forskningsteam kartla 814 markedsdirektører (CMO-er), gjorde de et interessant funn: Selskapene som var best i klassen på markedsføring var de som ga markedsdirektøren et større ansvar på tvers av de ulike marketingaktivitetene.

Whitler oppsummerte utfordringene til CMO-er med svært avgrensede ansvarsområder på denne måten til CMO.com: «Det er problematisk å holde markedsdirektører ansvarlige for å bidra til vekst i selskapet, hvis de ikke spiller en betydningsfull rolle i prissetting, distribusjon, produktutvikling, bedriftsstrategi eller salg. Det er ganske enkelt urealistisk.»

LES OGSÅ: 4 lederegenskaper du bør se etter i din neste markedssjef »

2. Markedsdirektørene som lykkes mest har tydelig definerte roller

Rapporten fra undersøkelsen konkluderer med at «markedsførere trenger en klar forståelse fra sine CEO-er om hvilken jobb de skal gjøre og hvordan de vil bli bedømt.» For at CMO-en skal kunne vite hvor godt han presterer, må han be CEO om hvilke forventninger og KPI-er han skal måles på. Studiet viser at markedsdirektører som mistrives ofte ikke vet hva som forventes av dem.

LES OGSÅ: En markedssjefs erfaringer med inbound marketing etter ett år »

3. Markedsdirektørene som lykkes sitter i ledergrupper som forstår betydningen av markedsføringsfunksjonen

En CMO har best forutsetninger for å lykkes dersom ledergruppen og organisasjonen har en markeds- og kundeorientert kultur. Er ikke organisasjonen «marketingvennlig» nok, kan det være et tegn på at man ikke bør ta jobben. Er man allerede i en CMO-rolle er det viktig at man evner å navigere mot alle himmelretninger i organisasjonen. Det betyr at man i ledergruppen klarer å synliggjøre hvilken verdi marketing tilfører organisasjonen og den enkelte i ledergruppen - på deres språk, både til økonomidirektøren og salgsdirektøren. Boken Marketing Champions, som jeg har skrevet om tidligere, er et godt lesetips for enhver CMO som ønsker å styrke alliansene med de ulike medlemmene i ledergruppen.

4. Markedsdirektørene som lykkes blir målt på KPI-er og har en avklart leveranseavtale med salg

KPI-er (akronym for Key Performance Indicator, norsk: indikator for nøkkelytelse) er et must for å lykkes som CMO. Ofte er dette måltall knyttet til salg, men de kan også være knyttet til andre forretningskritiske verdier som merkevarepreferanse og -kjennskap, kundetilfredshet, medarbeidertilfredshet, vekst i markedsandeler, vekst i omsetning på spesifikke produktgrupper osv.

I de fleste scenarier vil det være mest hensiktsmessig å synliggjøre koblingen mellom marked og salg, slik Nick Panayi gjorde da han tiltrådte stillingen som Director of Global Brand and Digital Marketing i CSC: «Min første oppgave da jeg fikk denne jobben var å sette meg ned med salg og utarbeide det jeg vil kalle en service-level agreement med marked for å definere en felles forståelse av hva suksess ville se ut som.»

GRATIS E-BOK: De 6 markedsførings-KPI-ene som sjefen din faktisk bryr seg om »

Vi har tidligere skrevet om hvordan et tydeligere skille mellom salg og marked gir bedre samarbeid og effekt, en artikkel jeg anbefaler at enhver CMO, CEO og salgsdirektør leser. Her kommer vi dypere inn på hvordan en service-level agreement (SLA) mellom marked og salg kan se ut. Som regel vil den angi hvilken rolle markedsføringen skal spille i verdikjeden og hvilken output marked skal bidra med.

Ofte vil marked i en slik SLA forplikte seg til å levere x antall kvalifiserte leads til salg, som disse igjen skal følge opp og selge til. Det er her ekstremt viktig at salg er tydelige på hvilke kriterier (på digital atferd og/eller egnethet ift. selskapets ideelle kundeprofil) som skal bestemme når et lead er salgskvalifisert.