Ferske data fra USA (Gallup, 2017 State of The American Workplace) viser tall som kan skremme enhver leder:
Selv om denne undersøkelsen har gransket det amerikanske arbeidslivet, gir det likevel en indikasjon på arbeidslivet generelt, og jeg er overbevist om at du vil finne tilsvarende tall i det norske arbeidslivet.
Gallup, som står bak undersøkelsen, peker på dårlig ledelse som årsak til de skuffende tallene: Det er du som leder som har ansvar for å få ut potensialet i dine medarbeidere.
I dette innlegget skal jeg presentere et rammeverk for hvordan du som leder i en stor virksomhet kan bidra til større engasjement blant dine ansatte.
Forfatterne bak boken Blue Ocean Strategy har lansert et rammeverk som kan brukes til å realisere det potensialet som ligger i arbeidsstokken din. Kongstanken er å se på medarbeidere og ledere som kunder:
Men kundemetaforen gjelder også motsatt vei: Toppledelsen må selge sitt lederskap til mellomlederne. Mellomlederne må i sin tur selge sitt lederskap til førstelinjelederne. Lederskap kan ses på som en tjeneste som kundene kjøper eller ikke kjøper. Når medarbeidere liker dine handlinger og ledelsesaktiviteter, så kjøper de i praksis ditt lederskap. Liker de det ikke, blir de uengasjerte og demotiverte.
Les også: Salgssjef: Hvordan motivere selgerne dine?
Blue Ocean-lederskap skiller seg fra konvensjonelt lederskap på en del områder. Forfatterne har trukket fram følgende:
Modellen skiller seg fra konvensjonelle ledelsesmodeller ved at Blue Ocean-rammeverket fokuserer på handlinger og aktiviteter ledere på alle nivåer utfører. Mye ledelseslitteratur og lederkurs er rettet inn mot lederens verdier, holdninger, kvaliteter og ledelsesstil. Den implisitte antakelsen er at dette over tid vil gi gode resultater. En stor utfordring er at det er vanskelig å finne belegg for dette. Det er også krevende å måle endringer i verdier og holdninger. Det er langt enklere (og viktigere) å måle handlinger og aktiviteter. Aktiviteter er noe vi alle kan endre på, gitt rett feedback og coaching.
Lederprogrammer har en tendens til å bli for generiske og distanserte sammenlignet med de utfordringer selskapet møter i kundedialogen. Blue Ocean setter medarbeidere og ledere med tett kundekontakt i høysetet og spør dem hvordan lederne begrenser deres muligheter til å yte kunden bedre service/levere bedre tjenester. Man spør hva som kreves av overordnede ledere for at de skal kunne levere bedre tjenester til kunder og andre interessenter.
Når medarbeidere ser at ledelsen er genuint opptatt av å bedre rammebetingelsene for å kunne gjøre en bedre jobb for kundene, øker engasjementet og motivasjonen.
Tradisjonelle lederutviklingsprogrammer har ofte toppledelsen i sentrum. Det er selvfølgelig viktig, men ikke dersom det går på bekostning av mellomledere og førstelinjeledere. Mellomledere og førstelinjeledere har ansvar for 80 prosent av de ansatte i en stor virksomhet. Disse lederne har mest kundekontakt. Det er også disse lederne som coacher de medarbeiderne som er i kundefront. For å realisere potensialet i virksomheten må alle ledernivåer med. Blue Ocean-rammeverket er designet for å rulles ut på de tre ledernivåene; førstelinje (kundefront), mellomleder og toppleder. Et eksempel på tre ledernivåer kan være: serviceleder, markedssjef og daglig leder.
Les også: 4 lederegenskaper du bør se etter i din neste markedssjef
Implementeringen av Blue Ocean-lederskapet følger en firetrinns prosess:
For mange virksomheter starter endringsprosesser før de har en konsensus om hva lederne bruker tiden på, og hvor man feiler. Da blir alle endringsprosesser et sjansespill, og man kunne like gjerne kastet piler på blink med bind for øynene. Du bør derfor starte med en kartlegging av hva ledere på alle nivåer bruker tiden sin på.
Dette er «AS-IS» (status per nå).
I en casestudie forfatterne presenterte i Harvard Business Review, oppsummerte de følgende typiske lederaktiviteter på mellomledernivå:
I en skala hvor 100 er høy tidsbruk og 10 er lav tidsbruk, ga AS-IS følgende resultat:
Oversikten viste at mellomlederne brukte mye tid på lite verdiskapende aktiviteter, og lite tid på det som frigjør energi og skaper engasjement hos de som rapporterer til mellomlederne.
Tilsvarende mønster så man på de andre ledernivåene. For dere som er interesserte i å lese mer om de andre resultatene, henviser jeg til artikkelen i HBR, mai 2014.
Anta nå at bedriften har oppnådd konsensus om hva ledere på alle nivåer bruker tiden sin på av handlinger og ledelsesaktiviteter. Deretter tar man for seg de samme nøkkelaktivitetene og deler dem i to kategorier:
Dette gjøres gjennom nye runder med intervjuer, enten individuelle eller i form av workshops.
Til hjelp her bruker man Blue Ocean-matrisen:
Ut fra disse samtalene og workshopene vil du fort oppnå 2-3 alternative lederprofiler på alle tre ledernivåene.
Etter en modnings- og bearbeidingsprosess, kan du gjennomføre en utvelgelsesprosess med de involverte. Dette bør være de samme som har bidratt med innspill i prosessen. Det finnes flere teknikker for å avgjøre hvilke lederprofiler du skal ha som mål på alle tre nivåer. Du kan for eksempel gi alle ansatte et gitt antall poeng som de skal fordele på hver lederprofil, og den profilen med høyest poengsum på hvert ledernivå velges.
Her er et eksempel på TO-BE-mellomledernivå:
Denne profilen tilsier at mellomledere skal bruke langt mer tid på coaching av medarbeidere og å skape engasjement, samt starte med tre aktiviteter:
Mellomledere skal slutte å kreve hyppig og detaljert rapportering, samt at de bør sette mer enn én person som ansvarlig for en oppgave.
Implementering er den mest krevende delen av strategiprosessen. Denne prosessen er tenkt kjørt uten at du engasjerer eksterne strategi- og endringskonsulenter til å styre den. Prosessen i seg selv er enkel. Den krever ingen avanserte verktøy eller metodikker utover det du kan lese om i boken. Dersom toppledelsen deltar med engasjement i hele prosessen, øker suksessraten. Toppledelsen bør delta i intervjuene og vise (i praksis) vilje til å skape endring.
Implementering av rammeverket vil gå enklere fordi medarbeiderne selv har fått være med på å bestemme hva sjefene skal bruke tid på. De har både bidratt til å definere aktiviteter og stemt over hvilke profiler bedriften skal velge.
Du vil trenge datafangst for å kunne måle at implementeringen fungerer, slik at du oppnår de forventede resultatene. Ser vi på eksemplet med kundeservice, vil et komplett CRM-system med sanntidsinformasjon raskt gi deg indikasjoner på om beste praksis fungerer. CRM-systemet måler saksbehandlingstid, løsningsgrad og kundetilfredshet på alle typer henvendelser, det være seg brukerspørsmål, feil og endringsforespørsler. Du kan ha individuelle, motiverende mål på hver servicemedarbeider i løsningen. Alle kan se daglige måloppnåelser, selv ta initiativ til justeringer og evaluere om endret praksis eller atferd gir ønsket effekt. Det kan gå automatiske arbeidsflyter som ber om kundetilbakemeldinger så snart en sak er løst. Kundens tilbakemeldinger kan gå rett inn i CRM-løsningen.
Det er en rekke faktorer som påvirker engasjement på ulike nivåer. Jeg synes personlig at det er et spennende konsept å benytte kunde-leverandør-perspektivet. I endringsprosesser er det enklere å skaffe forankring og engasjement om medarbeiderne har fått mene noe om hva slags lederprofiler de skal rapportere til.