Blue Ocean-lederskap- Suksess kommer fra engasjerte medarbeidere -691117-edited.jpg

En utfordring mange ledere møter er at det er et betydelig gap mellom det potensialet medarbeiderne har, og det som presteres. Dessverre mangler mange ledere innsikt i hva som kreves for å utnytte medarbeidernes potensiale. I denne artikkelen gir jeg en introduksjon til Blue Ocean-lederskap, som istandsetter ledere til å engasjere medarbeidere på en bedre måte.

Halvparten er likegyldige til jobben

Ferske data fra USA (Gallup, 2017 State of The American Workplace) viser tall som kan skremme enhver leder:

  • kun hver tredje medarbeider er tilstrekkelig engasjert i jobben (kvinner ligger 6 prosentpoeng høyere enn menn)
  • litt under halvparten av oss er mer eller mindre likegyldige til jobben
  • hver sjette medarbeider innvirker negativt på effektiviteten (gir kunder dårlig service, har dårlig innflytelse på kolleger, o.l.)
  • undersøkelsen viser også at engasjementet er større innen konsulentvirksomheter og jo høyere opp i lederhierarkiet du er.

Selv om denne undersøkelsen har gransket det amerikanske arbeidslivet, gir det likevel en indikasjon på arbeidslivet generelt, og jeg er overbevist om at du vil finne tilsvarende tall i det norske arbeidslivet.

Dårlig ledelse er problemet

Gallup, som står bak undersøkelsen, peker på dårlig ledelse som årsak til de skuffende tallene: Det er du som leder som har ansvar for å få ut potensialet i dine medarbeidere.

I dette innlegget skal jeg presentere et rammeverk for hvordan du som leder i en stor virksomhet kan bidra til større engasjement blant dine ansatte.

Forfatterne bak boken Blue Ocean Strategy har lansert et rammeverk som kan brukes til å realisere det potensialet som ligger i arbeidsstokken din. Kongstanken er å se på medarbeidere og ledere som kunder:

  • kundeservice-medarbeidere har kundeservicesjefer som kunder
  • kundeservicesjefer har markedssjefer som kunder
  • markedssjefer har daglig ledere som kunder
  • daglig ledere har styret som kunder 

Men kundemetaforen gjelder også motsatt vei: Toppledelsen må selge sitt lederskap til mellomlederne. Mellomlederne må i sin tur selge sitt lederskap til førstelinjelederne. Lederskap kan ses på som en tjeneste som kundene kjøper eller ikke kjøper. Når medarbeidere liker dine handlinger og ledelsesaktiviteter, så kjøper de i praksis ditt lederskap. Liker de det ikke, blir de uengasjerte og demotiverte.

» Les også: Salgssjef: Hvordan motivere selgerne dine?

Hva skiller så Blue Ocean-lederskap fra konvensjonelt lederskap?

Blue Ocean-lederskap skiller seg fra konvensjonelt lederskap på en del områder. Forfatterne har trukket fram følgende:

Prioriterer lederens handlinger og aktiviteter

Modellen skiller seg fra konvensjonelle ledelsesmodeller ved at Blue Ocean-rammeverket fokuserer på handlinger og aktiviteter ledere på alle nivåer utfører. Mye ledelseslitteratur og lederkurs er rettet inn mot lederens verdier, holdninger, kvaliteter og ledelsesstil. Den implisitte antakelsen er at dette over tid vil gi gode resultater. En stor utfordring er at det er vanskelig å finne belegg for dette. Det er også krevende å måle endringer i verdier og holdninger. Det er langt enklere (og viktigere) å måle handlinger og aktiviteter. Aktiviteter er noe vi alle kan endre på, gitt rett feedback og coaching.

Forholder seg til markedsmessige fakta

Lederprogrammer har en tendens til å bli for generiske og distanserte sammenlignet med de utfordringer selskapet møter i kundedialogen. Blue Ocean setter medarbeidere og ledere med tett kundekontakt i høysetet og spør dem hvordan lederne begrenser deres muligheter til å yte kunden bedre service/levere bedre tjenester. Man spør hva som kreves av overordnede ledere for at de skal kunne levere bedre tjenester til kunder og andre interessenter.

Når medarbeidere ser at ledelsen er genuint opptatt av å bedre rammebetingelsene for å kunne gjøre en bedre jobb for kundene, øker engasjementet og motivasjonen.

Lederskap skal utøves på alle ledernivåer

Tradisjonelle lederutviklingsprogrammer har ofte toppledelsen i sentrum. Det er selvfølgelig viktig, men ikke dersom det går på bekostning av mellomledere og førstelinjeledere. Mellomledere og førstelinjeledere har ansvar for 80 prosent av de ansatte i en stor virksomhet. Disse lederne har mest kundekontakt. Det er også disse lederne som coacher de medarbeiderne som er i kundefront. For å realisere potensialet i virksomheten må alle ledernivåer med.  Blue Ocean-rammeverket er designet for å rulles ut på de tre ledernivåene; førstelinje (kundefront), mellomleder og toppleder. Et eksempel på tre ledernivåer kan være: serviceleder, markedssjef og daglig leder.

» Les også: 4 lederegenskaper du bør se etter i din neste markedssjef

Blue Oceans 4-trinns lederskapsmodell

Implementeringen av Blue Ocean-lederskapet følger en firetrinns prosess:

  1. Kartlegg hva ledere bruker tiden på (AS IS)
  2. Utvikle alternative lederprofiler (TO BE)
  3. Velge ønskede profiler
  4. Implementering av lederprofilene

1. Kartlegg hva ledere bruker tiden på (AS IS)

For mange virksomheter starter endringsprosesser før de har en konsensus om hva lederne bruker tiden på, og hvor man feiler. Da blir alle endringsprosesser et sjansespill, og man kunne like gjerne kastet piler på blink med bind for øynene. Du bør derfor starte med en kartlegging av hva ledere på alle nivåer bruker tiden sin på.

Dette er «AS-IS» (status per nå).

I en casestudie forfatterne presenterte i Harvard Business Review, oppsummerte de følgende typiske lederaktiviteter på mellomledernivå:

  • Gjøre mer enn én person ansvarlig for en aktivitet
  • Krever hyppig og detaljert rapportering på aktiviteter
  • Håndhever etterlevelse av rapporteringskrav
  • Krever forklaringer på beslutninger foretatt av underordnet
  • Bruker tid med toppledere
  • Skaper en trygg læringsarena
  • Forklarer strategien på en forståelig måte
  • Skaper engasjement for å nå hårete mål
  • Coacher medarbeiderne

 I en skala hvor 100 er høy tidsbruk og 10 er lav tidsbruk, ga AS-IS følgende resultat:

Tidsbruk mellomledere.png

Oversikten viste at mellomlederne brukte mye tid på lite verdiskapende aktiviteter, og lite tid på det som frigjør energi og skaper engasjement hos de som rapporterer til mellomlederne.

Tilsvarende mønster så man på de andre ledernivåene. For dere som er interesserte i å lese mer om de andre resultatene, henviser jeg til artikkelen i HBR, mai 2014.

2.    Lag alternative lederprofiler

Anta nå at bedriften har oppnådd konsensus om hva ledere på alle nivåer bruker tiden sin på av handlinger og ledelsesaktiviteter. Deretter tar man for seg de samme nøkkelaktivitetene og deler dem i to kategorier:

  • Cold Spot: Aktiviteter man bruker tid på, men som gir liten verdi
  • Hot Spot: Aktiviteter som gir engasjement og energi, men som man bruker lite tid på

Dette gjøres gjennom nye runder med intervjuer, enten individuelle eller i form av workshops.

Til hjelp her bruker man Blue Ocean-matrisen:

Blue Ocean-matrisen.png

Ut fra disse samtalene og workshopene vil du fort oppnå 2-3 alternative lederprofiler på alle tre ledernivåene.

3.    Velge ønskede profiler

Etter en modnings- og bearbeidingsprosess, kan du gjennomføre en utvelgelsesprosess med de involverte. Dette bør være de samme som har bidratt med innspill i prosessen. Det finnes flere teknikker for å avgjøre hvilke lederprofiler du skal ha som mål på alle tre nivåer. Du kan for eksempel gi alle ansatte et gitt antall poeng som de skal fordele på hver lederprofil, og den profilen med høyest poengsum på hvert ledernivå velges.

Her er et eksempel på TO-BE-mellomledernivå:

Tidsbruk mellomledere v2.png

Denne profilen tilsier at mellomledere skal bruke langt mer tid på coaching av medarbeidere og å skape engasjement, samt starte med tre aktiviteter:

  • Sette mål sammen
  • Dele beste praksis mellom team
  • Sikre samsvar mellom oppnådde resultater og belønning 

Mellomledere skal slutte å kreve hyppig og detaljert rapportering, samt at de bør sette mer enn én person som ansvarlig for en oppgave.

4.    Implementering av lederprofilene

Implementering er den mest krevende delen av strategiprosessen. Denne prosessen er tenkt kjørt uten at du engasjerer eksterne strategi- og endringskonsulenter til å styre den. Prosessen i seg selv er enkel. Den krever ingen avanserte verktøy eller metodikker utover det du kan lese om i boken. Dersom toppledelsen deltar med engasjement i hele prosessen, øker suksessraten. Toppledelsen bør delta i intervjuene og vise (i praksis) vilje til å skape endring.

Implementering av rammeverket vil gå enklere fordi medarbeiderne selv har fått være med på å bestemme hva sjefene skal bruke tid på. De har både bidratt til å definere aktiviteter og stemt over hvilke profiler bedriften skal velge.

Du vil trenge datafangst for å kunne måle at implementeringen fungerer, slik at du oppnår de forventede resultatene. Ser vi på eksemplet med kundeservice, vil et komplett CRM-system med sanntidsinformasjon raskt gi deg indikasjoner på om beste praksis fungerer. CRM-systemet måler saksbehandlingstid, løsningsgrad og kundetilfredshet på alle typer henvendelser, det være seg brukerspørsmål, feil og endringsforespørsler. Du kan ha individuelle, motiverende mål på hver servicemedarbeider i løsningen. Alle kan se daglige måloppnåelser, selv ta initiativ til justeringer og evaluere om endret praksis eller atferd gir ønsket effekt. Det kan gå automatiske arbeidsflyter som ber om kundetilbakemeldinger så snart en sak er løst. Kundens tilbakemeldinger kan gå rett inn i CRM-løsningen.  

Det er en rekke faktorer som påvirker engasjement på ulike nivåer. Jeg synes personlig at det er et spennende konsept å benytte kunde-leverandør-perspektivet. I endringsprosesser er det enklere å skaffe forankring og engasjement om medarbeiderne har fått mene noe om hva slags lederprofiler de skal rapportere til. 

Last ned Gratis e-bok Skap resulter med inbound marketing